adsby.ru → Extra svetlo

Skúmanie trendov a vzorcov vo vývoji prijímacích štruktúr v rôznych fázach životného cyklu organizácie. Základné modely životného cyklu organizácie Požadovaná pomoc so vzdelávaním, či už tým

Podnikateľský nápad odhaľuje možný záujem farmaceutickej spoločnosti, ktorý môže mať viditeľný obrys akejkoľvek konkrétnej ekonomickej formy. Prejavenie takéhoto záujmu môže byť spôsobené spôsobom prepojenia možností výroby s potrebami trhu alebo napríklad spôsobom prepojenia potrieb trhu s možnosťami výroby.

Ako osobitný druh hospodárskej činnosti je výroba v štádiu klasu spojená iba s myšlienkou - výsledkom racionálnej činnosti, ktorá potom nadobúda zhmotnenú podobu.

Vytváranie silných nápadov a prijímanie ďalších sa prenáša do vytvorenia podnikového projektu, ktorý má roztrieštený algoritmus fungovania podniku.

Projekt povinného skladu obsahuje technicko-ekonomický rámec (obchodný plán) na transformáciu myšlienky podniku, ktorý umožňuje realizáciu myšlienky. Na určenie dopytu po myšlienke produktu a realizovateľnosti sa vykonávajú odborné posudky. Po vytvorení podnikateľského nápadu začnete prvú fázu nezávislým testovaním vášho nápadu, aby ste zistili, či je to možné. Ak je prvé odborné posúdenie nápadu pozitívne, potom sú spravidla externí experti požiadaní o ďalšie preskúmanie. Podnikateľské prostredie je potom ovplyvnené relevantnosťou podnikateľského nápadu zo súčasného prostredia a možnými formami jeho realizácie (individuálne podnikanie, podnikanie a pod.). Pri vstupe na trh stráca podnikateľ všetky svoje záujmy, preto je potrebné chrániť riziká adoptívneho nápadu a procesu jeho realizácie v konkrétnej krajine približne uprostred podnikateľskej činnosti. Pre ocenenie podnikateľského rozhodnutia je potrebné získať informácie o vzťahu na konkrétnom trhu medzi trhom a produktom ponúkaným podnikovým projektom. Identifikácia takéhoto vzťahu umožňuje pochváliť rozhodnutie o úplnosti realizácie myšlienky.

Ak analýza ukáže, že tento produkt prevažuje nad návrhom, potom sa vypracuje podnikateľský plán s presným rozpisom požiadaviek na zdroje a identifikuje sa účinok implementácie experimentálnej myšlienky. Keď je už stanovená veľkosť počiatočného (štartovacieho) kapitálu a finančná investícia bez akéhokoľvek procesu realizácie myšlienky je nemožná, prichádza na rad výber investora. Ak je podnikateľ, ktorý realizuje podnikateľský nápad, investor, potom sa rozhodnutie o výbere organizačnej a právnej formy obchodnej organizácie neprenáša. Ak je investor na vedľajšej koľaji, je potrebné uspokojiť mieru účasti investora a uviesť jeho status. Občas sa hodnotí intelektuálny kapitál (vo forme podnikateľského nápadu), ktorý sa investuje do obchodného podniku. Ďalej sa určuje forma investovania zdrojov, stanovujú sa požiadavky na tvorbu pracovného a fixného kapitálu a posúdenie investičného projektu.

Pred prijatím podnikateľského rozhodnutia sa musí pred realizáciou nápadu vykonať experimentálne vyhodnotenie získaných informácií. V časoch psychologickej transformácie sa akceptuje primeranosť zrejmých informácií a na mentálnej úrovni sa rozhoduje o rozsahu realizácie myšlienky. Existujú aj ďalšie možné riešenia: rozvoj nápadov a začiatok realizácie projektu na najvyššiu možnú úroveň mysle a podmienok.

Postupnosť možných akcií od zrodu myšlienky až po prijatie rozhodnutia je znázornená na obr. 1.3. (Vznik podnikateľského nápadu - prvé odborné posúdenie - vyťaženie trhových informácií - rozdelenie nákladov na výrobu produktov - nezávislé odborné posúdenie 2 predchádzajúcich etáp - prijatie. rozhodnutie - príprava na realizáciu nápadu - realizácia nápadu).

Životný cyklus organizácie je súbor etáp, ktorými organizácia prechádza počas svojho fungovania: narodenie, detstvo, dospievanie, zrelosť, staroba, znovuzrodenie.

Dnes existujú dva hlavné modely životného cyklu organizácie, ktoré navrhli Larry Greiner a Isaac Adizes.

Podstata týchto modelov spočíva v tom, že životný cyklus podniku je sled meniacich sa etáp alebo etáp, ktoré predstavujú odlišné charakteristiky.

Jeden z modelov životného cyklu organizácie predstavil Larry Greiner. Autor modelu dôsledne vidí päť štádií a nazýva ich „stupne rastu“. Kožné štádium je bezprostredne nástupcom pokročilého štádia a príčinou začínajúceho štádia.

Model životného cyklu organizácie Larryho Greinera

Prvá fáza: rast prostredníctvom kreativity. Rast a rozvoj podnikania vo Švédsku stále viac sťažuje kerivnikovi kontrolovať činnosť svojich zamestnancov. Je potrebná odborná starostlivosť, už nestačia útržky nápadu a kreativity, z ktorých všetko začalo.

Ďalšia etapa: rast prostredníctvom direktívnej starostlivosti. Začína sa organizačnou štruktúrou a rozdelením nového významu všetkých zamestnancov organizácie. Zdá sa, že existuje systém túžby, trestu a kontroly. Zdá sa, že dochádza k zmenám v myslení a k zlepšeniu funkčnosti zdravotníckych pracovníkov v oblastiach delegovania nového významu.

Tretia etapa: rast prostredníctvom delegovania. Naša zavedená organizácia má teraz právomoc poveriť výrobcov z rôznych odvetví, aby prenikli na nové trhy a vyvinuli nové produkty. Objavuje sa nový systém motivácie, ako sú odmeny a podiel na zisku firmy. Pri nedostatočnej kontrole manažérov na vysokých miestach a manažérov v lokalitách však dochádza k nepresnostiam v plánoch a metódach na dosiahnutie cieľov organizácie. Existuje kríza kontroly, ktorú je možné vyriešiť vypracovaním koordinačného programu.

Štvrtá fáza: rast prostredníctvom koordinácie. Výsledkom koordinácie činností pri chýbajúcej centralizácii produktovej skupiny bude komplexný systém rozdelenia investičného majetku spoločnosti medzi obchodné jednotky. Podnikanie krok za krokom sa stretáva s problémom zložitého systému plánovania a rozdeľovania peňazí, ako aj pretechnizovaného systému kontroly. Túto reakciu na zmenu na trhu výrazne potvrdzuje pokles úrovne efektívnosti organizácie.

Piata etapa: rast prostredníctvom praxe. Vedenie organizácie sa rozhodne vytvoriť systém sledovania obilia. Interné tímy konzultantov sa vyzývajú, aby sa nesprávali ako idioti, ale aby pomáhali hlavným profesionálom v tejto profesii. Bude tu túžba po nových nápadoch a kritika starého systému.

L. Greiner poznamenáva, že organizačná kríza je spravidla charakterizovaná poklesom efektívnosti činností medzi ziskovosťou, stratou trhového priestoru a možnosťou úmrtia organizácie.

Rozvíjanie myšlienok Greinera, I. Adizes predpokladá, že dynamika organizačného rozvoja má cyklický charakter. Táto myšlienka sa stala základom teórie životných cyklov organizácie. Na základe Adizesovho modelu je znázornený na obr. 2, v procese života organizácie možno pomenovať desať prirodzených a nasledujúcich etáp.

Malý

Prvá etapa. Vihojuvannya. Zotavenie je etapou zrodu organizácie. Fyzicky a formálne to ešte neutíchlo, protestné nadšenie a podnikateľský nápad už utíchli. V tomto období prebiehajú dôležité diskusie o spustení pripravovanej organizácie, počas ktorých zakladatelia položia „teoretický“ základ novej spoločnosti. Existuje pokus „predať“ myšlienku vášho budúceho úspechu. Organizácia je však populárna len vtedy, ak má nápad kladné hodnotenie u zakladateľa, formulácia interných požiadaviek na jeho realizáciu a pripravenosť riskovať poskytne nový certifikát. Náborom dôležitých mozgov má organizácia šancu úspešne presadiť svoju funkciu na trhu.

Etapa je iná. Ditina. V tejto fáze rešpekt prechádza od nápadov a príležitostí k výsledkom výroby – uspokojovaniu potrieb, pre ktoré bola firma vytvorená. Spoločnosť v začiatkoch má nejasnú štruktúru, malý rozpočet a obchodné postupy sú prakticky denné. Organizácia je už personalizovaná. Všetci sa volajú po mene, podriadenosť je slabá, k práci je priradený denný systém prijímania a kontroly. p align="justify"> Pre tento prechod organizácie od transferu k akcii je potrebné, aby mala spoločnosť lídra, ktorý je orientovaný na výsledky. Je vinný z viery, čo je najväčšie riziko, ktoré spoločnosť na seba berie, to je ten najväčší základ. V tejto fáze neexistujú žiadne centy - a pokiaľ ide o reč, je to úplne normálne.

Tretia etapa. Ditinstvo („poď, poď“). V dôsledku nejasného spevnenia záhradných väzieb často jeden pracovník určuje rôzne funkcie. Ľudia chápu, že spoločnosť je organizovaná okolo ľudí, ale to nie je príkaz. A ak sa chce vedúci organizácie pokúsiť delegovať dôležité povinnosti, všetky potrebné rozhodnutia sa nezaobídu bez plnej účasti. Dôvodom je keramikárov strach zo straty kontroly. V tejto fáze už firma nereaguje na možnosti, ktoré sa od externého prostredia očakávajú, ale ešte ich nedokáže preniesť, a preto postupuje metódou pokus-omyl.

Štvrtá etapa. Yunist. V tejto fáze sa firma sťahuje od svojich ostatných ľudí, keď zásadné zmeny rozpoznajú základné problémy organizácie. Tento proces je v prvom rade ťažší a problematickejší. Typické sú konflikty, najmä medzi špiónmi. Ciele spoločnosti začínajú byť super citlivé, systém vína a stimuly nezodpovedajú potrebám spoločnosti. Pre ľahký prechod do ďalšej etapy je potrebné prijať všetok personál v prebiehajúcich zmenách, časť vojenského personálu je rovnako ako predtým v štádiu rýchleho rastu a chce byť okamžite a čiastočne previedol a udržal si rovnakú mieru rastu. Dve veci sa však nemôžu spojiť súčasne.

Krok päť. Rozkvit. Po dosiahnutí optimálnej rovnováhy medzi sebakontrolou a flexibilitou sa organizácia transformuje do štádia rozvoja. Organizácia sa v tomto štádiu vyznačuje prítomnosťou systémov výsadby a vysokou organizačnou kultúrou; štruktúra organizácie sa stáva zložitejšou; plánovanie sa zlepšuje, perspektívy rozvoja sú jasne definované; spoločnosť je zameraná na spokojnosť zákazníkov; Zabráni sa neustálemu zvyšovaniu tržieb a ziskov. Rast organizácie je proces stabilného rastu. Je indikátorom vitality organizácie, schopnosti dosahovať efektívne výsledky v krátkodobom aj dlhodobom horizonte.

Šesť etapa. Stabilizácia (neskoré otvorenie). Stabilizačná fáza je prvou fázou životného cyklu organizácie. Spoločnosť je stále silná, ale začína strácať svoju silu. Stráca sa duch kreativity, inovácie sú pominuteľné a nie je túžba po zmenách, ktoré skryli jej rozkvet. Flexibilita sa postupne mení, organizácia dospieva. Je rovnako ako predtým orientovaná na výsledky a dobre organizovaná a dochádza v nej k menej konfliktom, najmä v pokročilých štádiách. Zmeny sa očakávajú v delení zisku spoločnosti.

Pódium Somi. Aristokratizmus. Pre túto fázu životného cyklu organizácie sú charakteristické tieto znaky: organizácia má značné centové zdroje a centy sa míňajú najmä na modernizáciu riadiacich systémov, poistenia a infraštruktúry; Existujú spevácke tradície, ktoré prichádzajú do hry s formalizmom; Spoločnosť môže pridať ďalšie spoločnosti, aby získala nové produkty a trhy, alebo sa pokúsila „kúpiť“ podnikanie.

Ôsma etapa. Skorá byrokratizácia. Hlavnou úlohou organizácie v štádiu ranej byrokratizácie je vyhnúť sa vnútorným konfliktom medzi vojenským personálom spoločnosti, ktoré nadobudli otvorenú formu. Progresívna interná politika ešte viac zvýši spokojnosť spoločnosti s potrebami konečného zamestnanca.

Deviata etapa. Neskorá byrokratizácia. V tejto fáze si podnik nevytvára potrebné zdroje na vlastné úspory. Byrokratická organizácia nemá systémy a má slabú funkčnú orientáciu. Neustále zameranie sa na prienik na trh, uspokojovanie potrieb zákazníkov, zúrivé úsilie o vyriešenie vnútorných problémov a prevládajúca formalizácia podniku vedúca k nevyhnutnému zániku organizácie tsії. Len malá zmena v súčasnom strednom manažmente by mohla viesť k krachu firmy.

Desiata etapa. Smrť.

Zánik podniku orientovaného na klienta sa očakáva, akonáhle klienti prestanú využívať služby tohto podniku. Čo chýba cez tie, ktoré organizácia poskytuje monopolný produkt a je podporovaná mocou, jej smrť sa dá oddialiť do hodiny. V tomto prípade sa stupeň byrokratizácie zvýši a dosiahne svoj vrchol, ktorý povedie organizáciu k nevyhnutnej deštrukcii.

Rôznorodosť procesu uchovávania sekundárnych informácií a jeho dôsledky vyvolávajú potrebu dôkladnej analýzy dokumentov, ktoré obsahujú informácie. V praxi existujú dva hlavné typy analýzy: tradičná (klasická) a formalizovaná (studená). Uvoľnenie nového vírusu teda môže súvisieť s produkciou nového vírusu. Správny prístup spočíva v identifikovaných rizikách a v identifikovanej kapacite minúť na riziko (div. Obr. 1.9) 60 Rozpoznať možnosť minúť Zistiť fakty Vypočítať veľkosť maximálnych možných nákladov a neistoty Poznať, čo je významné, skôr ako uznať katastrofické výdavky katastrofické výdavky domáce zvieratá na riziko Piti na riziko prenesenia rizika na iných Poistiť sa osobne a samopoistiť profesionálnu (rezervačnú) kapacitu Obrázok 1.9 – Schéma priraďovania sily rizík – ekonomická kategória I, ako jasne a jasne vyjadrené v bezvýznamnosti výsledku plánovaného pred súčasným prijatím myšlienky, ktorá odráža štádium prijatia úspechu. Úloha 1. Vytvorte diagram vývoja foriem a typov podnikateľskej činnosti v Rusku v 19.-20. 10. Je možný záujem výrobného podniku, ktorý môže mať viditeľné kontúry akejkoľvek konkrétnej ekonomickej formy – to znamená: a) podnikový príjem; 22. A nepresnosť informácií o myslení na realizáciu podnikateľských aktivít, vrátane nákladov a výsledkov s nimi spojených – ide o: a) bezvýznamnosť; 21. Vysvetlite podstatu prijímacích rizík. 2.1. Externé a interné jadro podniku Pod podnikovým jadrom (PS) sú prítomné mysle a faktory, ktoré ovplyvňujú činnosť podniku a vyžadujú prijatie manažmentu Cieľom je, aby boli odobraté alebo aby sa o ne postarali skôr. Ide o veľmi mikroprílev stredu, je dôležité si uvedomiť, že nielen rozpoznáva prílev spevu zo strany konkrétnej podnikovej organizácie a adekvátne reaguje na jej správanie na trhu, ale aj špecificky formuje prílev do štýlu. a charakter podnikateľskej činnosti. Mikronavigácia sa nachádza akoby v ohnisku trhu 1 Typ skupiny. heterogény – heterogénne za skladom.

Životný cyklus podniku

.Koncept životného cyklu organizácie

Životný cyklus organizácie je obdobie, počas ktorého organizácia prechádza niekoľkými fázami svojho vývoja: vznik, rast, zrelosť a úpadok (úpadok). Tieto zmeny budú prenesené na organizáciu, ktoré sa uskutočňujú každú hodinu a periodicky, dôsledne.

Model životného cyklu je jedným z nástrojov riadenia, ktorý najobjektívnejšie odráža proces rozvoja podniku. Podľa koncepcie životného cyklu organizácie prechádza jej činnosť piatimi hlavnými etapami: narodenie, detstvo a mladosť, zrelosť, staroba, dospievanie a smrť.

Organizačná diagnostika sa vykonáva v niekoľkých etapách pomocou špeciálnych metód.

Analýza organizačných charakteristík

Odborné posúdenie

Pochopenie a diskusia o fázach životného cyklu

Spracovanie a analýza výsledkov

Komentáre a závery. Analýza administratívnych koncesií.

Tu konkrétne neuvažujeme o kožnej fáze, a preto je potrebné ich mená chápať doslovne, bez akejkoľvek mentality alebo falošného zmyslu. Najúspešnejšie spoločnosti, ktoré „žijú“ dlho, sa nemôžu pochváliť, že po životnom cykle pokožky sa pachy zväčšili a ich podnikanie rástlo. Veľké spoločnosti majú najväčšiu stabilitu v porovnaní s inými spoločnosťami, ktoré vyžadujú menej zdrojov. Obdobia spojené s odstránením prepadov sú vinníkmi tohto „života“. Hlavnou vecou je ukradnúť zisk jeho prepláchnutím. na celé obdobie životného cyklu (dnešné prebytky môžu byť kryté forwardovými prebytkami a kapitálom akumulovaným v forwardových cykloch).

2. Etapy životného cyklu organizácie

Organizácie sa rodia, rozvíjajú, dosahujú úspechy, oslabujú sa a nedosahujú svoje ciele. Akcie od nich prebiehajú už nekonečne dlho a bez zmien nemôžeme žiť. Opatrne sa vytvárajú nové organizácie. Práve v tú hodinu sa likvidujú stovky organizácií pre budúcnosť. Tí, ktorí sa prispôsobujú - prosperujú, maličkí - vedia. Niektoré organizácie sa rozvíjajú rýchlejšie ako iné a robia svoju prácu lepšie ako iné. Je zodpovednosťou odborníka vedieť, v akom štádiu vývoja sa organizácia nachádza, a posúdiť, do akej miery zodpovedá prijatý štýl profesionality tejto fáze. To tiež rozširuje chápanie životného cyklu organizácie, pretože prenáša zmeny z postupnosti na čas. So základným porozumením životného cyklu môžete pochopiť, že existujú jasné fázy, ktorými organizácie prechádzajú, a že prechody z jednej fázy do druhej sú prenosné a nie postupné.

Životný cyklus organizácie priamo a úzko súvisí so životným cyklom výroby - časovým intervalom, ktorý zahŕňa množstvo etáp, ktorých šupka je narušená osobitnou povahou procesu som povinný zdvihnúť hodiny. Ďalší životný cyklus produktu je rozdelený; životný cyklus výroby vo výrobnom sektore; životný cyklus výroby vo sfére obživy. Životný cyklus produktu zahŕňa čas vytvorenia, uvoľnenia a využitia rastlín hospodárskymi zvieratami. Tento koncept sa používa na plánovanie marketingových a post-zákazníckych aktivít, organizovanie popredajnej údržby zariadení, výber adekvátnych foriem riadenia a vytváranie potrebných štruktúrnych línií.

V literatúre z vývoja trhov má veľký význam pojem životný cyklus. Životný cyklus sa používa na vysvetlenie toho, ako produkt prechádza fázami narodenia alebo formovania, rastu, zrelosti a rozpadu. Organizácie môžu mať určité charakteristiky, ktoré si budú vyžadovať výraznú úpravu koncepcie životného cyklu. Jedna z možností životného cyklu organizácie prenáša tieto etapy do denných segmentov:

Fáza prijatia. Organizácia je vo fáze formovania, vytvára sa životný cyklus produktov. Aj keď je proces stále nejasný, tvorivý proces prebieha hladko a dosiahnutie finálnej fázy si vyžaduje stabilný prísun zdrojov.

Štádium kolektívnosti. Rozvíjajú sa inovatívne procesy v pokročilom štádiu a formuje sa poslanie organizácie. Komunikácia medzi organizáciami a štruktúrami sa stáva v podstate neformálnou. Členovia organizácie trávia veľa času rozvíjaním mechanických kontaktov a preukazujú vysokú úroveň zodpovednosti.

Etapa formalizácie a riadenia. Štruktúra organizácie je stabilizovaná, pravidlá a postupy. Zamerajte sa na efektivitu inovácií a stabilitu. Orgány, ktoré sú vibrované a robia rozhodnutia, sa stávajú vodivými zložkami organizácie. Úloha základnej organizácie rastie a proces rozhodovania sa stáva dôležitejším a konzervatívnejším. Úlohy sú vyjasnené tak, aby jej prítomnosť týchto a ďalších členov organizácie nespôsobovala vážne problémy.

Štádium vibrácie konštrukcie. Organizácia zvyšuje produkciu produktov a rozširuje trh pre tieto služby. Kerivniki odhaľujú nové možnosti rozvoja. Organizačná štruktúra sa stáva komplexnejšou a efektívnejšou. Mechanizmus chvály je riešením decentralizácie.

Štádium náhlej búrky. V dôsledku konkurencie, ktorá upevňuje trh, organizácia čelí zmenám vo svojich produktoch a službách. Kerivniki skúma spôsoby ranných trhov a objavovanie nových príležitostí. Dopyt po zdravotníckych pracovníkoch, najmä po tých s vysokohodnotnými špecializáciami, sa zvyšuje. Počet konfliktov sa často zvyšuje. Pred Vianocami prichádzajú noví ľudia, ktorí sa snažia držať trend až do konca zimy. Mechanizmus vibrácií a prijímanie riešení centralizácie.

Hlavné etapy životného cyklu organizácie sú graficky znázornené na obr. 1. Malá časť je krivá, má pozitívny okraj, označujúci etapy vzniku, rastu a vyspelosti organizácie, druhá časť s negatívnym okrajom je etapa úpadku organizácie.

Malý 1. Etapy životného cyklu organizácie

Hlavným kritériom pri výbere typu riadenia je udržanie stabilnej rovnováhy medzi inováciami a inováciami, efektívna prevádzka dnes s bezprostrednými plánmi do budúcnosti.

Vyspelosť organizácie je daná tým, že sa kladie dôraz na efektivitu inovácií a stabilitu, zvyšuje sa produkcia produktov a rozširuje sa trh s týmito službami, pracovníci odhaľujú nové schopnosti organizácie hodnotný rozvoj. Celkovým cieľom je zabezpečiť strategickú efektívnosť organizácie, ušetriť a zhodnotiť jej ziskovosť oproti trhu. Vo fáze zrelosti je obzvlášť dôležité pravidelne a rýchlo upravovať štruktúru riadiacej organizácie, konsolidovať orgány, ktoré zastupujú ich úlohu, rýchlo zaviesť nové členenia do štruktúry a sledovať včasné ciele svojich štruktúrnych jednotiek pre najdôležitejšie problémy. , pozri fahivtsiv pre analýzu pomôže vytvoriť vyhliadky na rozvoj atď.

Koncept životného cyklu identifikuje najcharakteristickejšie symptómy kolapsu organizácie, ktorými sú štádiá recesie. Pred nimi, zokrema, ľahni si:

zníženie objemu zvyšuje konkurenciu a komplikuje formu;

zvyšuje sa konkurenčná sila zamestnancov po skončení pracovného pomeru;

Úloha ceny a nákladov v konkurencii napreduje;

zvyšuje sa zložitosť zvládania nárastu fyzickej námahy;

proces vytvárania komoditných inovácií sa stáva zložitejším;

ziskovosť klesá.

3. Základné modely životného cyklu organizácie

Životný cyklus organizácie je súbor etáp, ktorými organizácia prechádza počas svojho fungovania: narodenie, detstvo, dospievanie, zrelosť, staroba, znovuzrodenie.

Podstata týchto modelov spočíva v tom, že životný cyklus podniku je sled meniacich sa etáp alebo etáp, ktoré predstavujú odlišné charakteristiky.

Model životného cyklu organizácie Larryho Greinera

L. Greiner poznamenáva, že organizačná kríza je spravidla charakterizovaná poklesom efektívnosti činností medzi ziskovosťou, stratou trhového priestoru a možnosťou úmrtia organizácie.

Model životného cyklu organizácie od Isaaca Adizesa

Rozvíjanie myšlienok Greinera, I. Adizes predpokladá, že dynamika organizačného rozvoja má cyklický charakter. Táto myšlienka sa stala základom teórie životných cyklov organizácie. Na základe Adizesovho modelu je znázornený na obr. 2, v procese života organizácie možno pomenovať desať prirodzených a nasledujúcich etáp.

Malý 2. Model životného cyklu organizácie od Isaaca Adizesa

Desiata etapa. Smrť.

4. Riziká a ich dopad na organizáciu

Pozrite si klasifikáciu rizík

Špecialisti vidia riziká strategické, projektové, programové, finančné, environmentálne, technologické, prevádzkové, personálne, právne, globálne, reputačné a iné. V tomto prípade je náhla stagnácia všetkých typov rizík spojená s nasledujúcimi problémami:

Väčšina súkromných rizík je jedinečná a môže byť súčasne zavlečená do mnohých druhov, takže sa stávajú úplne novým typom rizika, čo spôsobuje ďalšie ťažkosti pri ich identifikácii a riadení;

Pred inými typmi rizík môže byť zahrnutých niekoľko typov rizík, napríklad právne riziko môže predstavovať riziko projektu alebo programu, ktoré môže oslabiť jeho význam.

Minimalizáciou týchto problémov je podľa názoru autora bohato zaradená klasifikácia založená na najmenej piatich typoch rizík: strategické, finančné, prevádzkové, právne a reputačné. Na jednej strane je možné tieto typy rizík kombinovať s jedným typom rizika, formalizovať potrebné pre každú hranicu, a na druhej strane k jednému z týchto typov rizík možno pridať akékoľvek súkromné riziko organizácie. Pozrime sa na tieto typy:) Strategické riziko - možnosť ospravedlnenia pri organizovaní zliav v nadväznosti na benefity v čase voľby stratégie, rozvoja a vedenia aktivít. Je zrejmé, že strategický vodca preberá všetky činnosti organizácie a jeho manažér je spojený s:

zmeny v prevode kupujúcich;

politické a regulačné zmeny;

marketingová a značková stratégia;

stratégia rozvoja a uvádzania tovarov a služieb na trh;

model poteší zi littya a leštené;

stratégia dlhodobej spolupráce s protistranami a partnermi.

Povaha strategického rizika organizácie sa líši v závislosti od typu trhu, na ktorom pôsobí. Napríklad každodenný život, farmaceutické a finančné záležitosti sú silne regulované zákonmi, rôznymi normami, výhodami a zrejme aj faktorom strategického rizika pre štát v mysliach ich činnosti.

Strategické riziko môže dokonca prúdiť do trhovej inteligencie organizácie. Správne riadenie tohto rizika navyše zvyšuje trhovú hodnotu organizácie, a tým uspokojuje záujem akcionárov o stabilný rast akcií alebo akcií, ktoré za nimi stoja. Zodpovednosť za toto riziko spočíva výlučne v jadre organizácie. Finančná nestabilita faktorov vonkajšieho prostredia je strategickým rizikom, ktoré je dôležité tak pre organizácie, ktoré dlhodobo fungujú, ako aj pre tie, ktoré sa nedávno vytvorili.) Finančné riziko - možnosť dedičného zvýšenia priaznivého vývoja a zmeny na finančných trhoch. Modelovanie a riadenie tohto rizika sa opiera o rôzne jemné analytické nástroje, ktoré sú založené na matematických modeloch) Prevádzkové riziko – riziko priamych a nepriamych prerušení v dôsledku nesprávnych obchodných procesov, і interných kontrolných postupov, technologických zlyhaní, neoprávnených zásahov personálu a vonkajší prílev. Je vhodný najmä na organizáciu akéhokoľvek druhu galuziánskej priamosti, ale v tomto prípade môže byť málo, keďže nie je jasné rozlíšenie medzi operačnými a právnymi rizikami. Preto pod operačným rizikom pri metóde tvorby bohato úlohovej klasifikácie je potrebné chápať riziko priamych alebo nepriamych nákladov v dôsledku nesprávneho konania alebo implementácie interných operácií procesov, riziko nesprávneho správania ľudí, nestabilné fungovanie systémov, ako aj nepriateľských vonkajších síl v dôsledku porušovania riadnej legislatívy.) Reputačné riziko ohrozenie a/alebo možnosť zmeny obchodnej reputácie organizácie so všetkými dedičstvami, ktoré unikajú. Toto riziko je nevyhnutné na ochranu každej organizácie bez ohľadu na jej aktivity. Nina v Rusku sa menej zaoberá týmto aspektom skvelej organizácie. Vo väčšine prípadov je manažment uvalený na konkrétnych špecialistov zodpovedných za PR, no ich úsilie sa ukazuje ako neproduktívne kvôli neznámemu bodu prílevu rizika, v dôsledku čoho organizácia reaguje na negatívnu reputáciu. skutočnosť, že nejde o riadenie rizík, ale o krízový manažment - reaktívny prístup pri priamom prístupe na zmenshennya shkodi.) Právne riziká. Dôležitosť právneho rizika z dôvodu hrozby prekonania súčasnej situácie, o ktorej sa predpokladá, že má právnu povahu, netvorí jasné hranice medzi operačným a právnym rizikom. Podľa názoru autora je vzhľadom na vyššie uvedený problém pod právnym rizikom potrebné chápať riziko viny dopravných zápch, ktoré sú nepriaznivé pre organizáciu stagnácie noriem úradnej legislatívy.

Riziká vo fázach životného cyklu organizácie

Môžete vidieť 5 hlavných etáp životného cyklu organizácie, ktoré možno vidieť ako možné faktory, ktoré sprevádzajú pokožku z prezentácie 3 etáp.

Malý 3. Etapy životného cyklu

Experimentálna etapa (začiatok) – etapa vzniku podnikania – nápady, rozvoj podnikania – plán a hľadanie prostriedkov na jeho realizáciu. V ktorej fáze je organizácia „strážená“ vonkajšími faktormi:

· rozsah možnosti získať zdroje;

· Dii konkurenti;

· Chvála za regulačné a právne akty, ktoré chránia alebo zlepšujú činnosť;

· Zahraničná ekonomická situácia;

· situácie vyššej moci;

Patentová fáza (založenie) – začína od okamihu suverénnej registrácie podniku. V tejto fáze sa okrem vonkajších rizík objavujú aj vnútorné riziká:

· Rozdiely medzi účastníkmi

· "Riziki rozvitku"

Prebiehajúca etapa (vývoj) je charakterizovaná veľkými záväzkami k výkonu, obratu a zisku z podniku. Využitie vysokokvalifikovaných odborníkov, dostupnosť súčasných fondov základného výskumu a schopnosť samostatne vykonávať potrebný laboratórny výskum a hodnotenie kvality produktov. Pre implementáciu v tejto fáze sú externé riziká menej dôležité, organizácia - existujú 3 typy:

· Národný Volent

· Medzinárodný Volent

· Deštruktívne násilie je prvou fázou útočnej fázy, ktorá sa vyznačuje poklesom príjmov z veľkých záväzkov výroby.

Komutatívna etapa (recesia) - charakterizovaná poklesom výrobných nákladov, zvýšením výrobných nákladov, poklesom zisku, presunom niektorých vysokošpecializovaných sestier do iných organizácií, nárastom nedostatku úsilia atď. vnútorné faktory. Okrem nich ovplyvňujú podnik externí úradníci: záležitosti konkurentov, legislatívne akty, ekonomická situácia, sociálne riziká. Pozitívne momenty tejto etapy:

· Je dobré nebyť majetnícky

· Staré a overené správy

· Meno podniku a jeho povesť

· Vysoká kyslosť produktov

· Niektorí konzervatívni kupujúci stratili to, čo chceli

Smrteľné štádium je realizácia činnosti na prvom mieste: dobrovoľná alebo Primusova likvidácia alebo reorganizácia cestou zla, získania, nahradenia.

Riziká vo fázach životného cyklu podniku môžu, ale nemusia byť oveľa inak vysvetlené, čo je do značnej miery podobné životnému cyklu organizácie, ale v každej fáze života organizácie sa prejaví inak. . Pre jeho typológiu je uvedené znázornenie životných cyklov rizika pre fakhivty rôznej priamosti (obr. 4.) (ktoré majú prednosť pred rizikom, sú jedinečné pre riziko, dokonca aj pred rizikom).

Malý 4. Životný cyklus rizika

Ak sa pozorne pozriete na obdobie pokožky, môžete vidieť:

Prvá etapa - organizácia stále vidí riziko takéhoto rizika, či už sú z tohto pohonu bezvýznamnosti trhového hospodárstva vynesené nejaké náklady. Vo fáze vstupu na trh organizácia považuje výdavky za samozrejmosť a pri zvolení správnej stratégie riadenia rizík by časť výdavkov mohla eliminovať. V organizácii vždy existujú riziká, ktoré môžu byť kritické pre činnosť alebo môžu priniesť menšie negatívne dôsledky. V tejto fáze ľudia urobia ďalší krok k dosiahnutiu zamýšľaného cieľa.

Ďalšou fázou je, aby sa organizácia postavila do pozície, v ktorej môže získať oporu. Krivka rizika rozpoznáva zmeny v mnohých možnostiach. Všetko, čo spočíva v stratég „agresie“ na klziskách, piddrimizmus, môžete zaujať pozíciu pozície Rinks of the Rinks of the Ekononi, stratégie stratéga. Krivé rhiziku sa pozerajú na toto rozdelenie s jeho pokročilým poradím (obr. 5):

Malý 3 - Posypte riziko-vigodi

Pre prvú skupinu podnikov môžu byť výhody prémiové. Na dosiahnutie malého prospechu je táto skupina ochotná podstúpiť riziko s možnosťou minúť viac, ako by sa mohla vzdať. Druhá skupina neprijíma riziká, mali by byť umiestnené pred nimi. Táto zriedkavá situácia nie je typická v mysliach trhovej ekonomiky a hospodárskej súťaže. Tretia krivka je založená na rizikovej krivke, ako sa domnievajú finanční manažéri, ktorá ukazuje, že na dosiahnutie zisku nie je organizácia pripravená riskovať veľkú veľkosť. Zvýšené prínosy môžu byť nevyhnutné pre zvyšujúcu sa fázu rozpočtu, aby sa ocenilo rozhodnutie pokračovať v projekte. Uistite sa, že táto krivka samotná je víťazná, keď existujú pokrivené riziká, na ktorých sa vytvára poistný základ.

Keď sa činnosť organizácie stabilizuje, očakáva sa, že graf 3 približne stabilizuje riziko v rovnakom rozsahu úrovní. Stabilná organizácia je vytvorená na plánovanie a stabilizáciu rizík na rovnakej úrovni. Pri pohľade zblízka vyzerá krivka ako krivka, ktorá sa postupne mení, ale vo všeobecnosti je možné vidieť priemernú úroveň rastu (obr. 6).

Malý 6 - Riziká zmeny harmonogramu

Sú dve možné varianty výsledku, buď podnik začne aktívnejšie expandovať a vstúpi na trh s novými rizikami, alebo podnik zanikne a ukončí svoju činnosť. A tu faktory rastú a niekedy sa menia v závislosti od pozície, ktorú organizácia zaujíma.

Pre lekára je možné typizovať koncepciu rozvoja rizika: na základe stratégií manažmentu rizík pre kožné štádium činnosti organizácie, vývoja taktiky a metodológie pre manažment kožných ochorení pu, a usmerniť kordón psychologického rizika, pre ďalšie miešanie krivky rizika.

Podrobné skúmanie životného cyklu človeka, pochopenie jeho následného správania v rámci riadenia organizácie nám umožňuje vyhodnotiť štádium jeho zmeny, ako aj možný vývoj vektorov. To má umožniť kompetentnejší rozvoj stratégií riadenia, zvýšenie efektívnosti rôznych procesov a zvýšenie stability organizácie. Uvedomenie si vývoja rizika pre rozšírenie porozumenia organizácie o akčnom centre vlády, jeho rozvoji, priamosti a tvorbe cieľovo orientovaných rozvojových programov.

Višňovok

Životný cyklus organizácie je obdobie, počas ktorého organizácia prechádza niekoľkými fázami svojho vývoja: vznik, rast, zrelosť a úpadok (úpadok).

Keď prechádzate fázami rozvoja organizácie, môžete vidieť tieto typy: štádium prijatia, kolektivizmu, formalizácie a riadenia, formovania a rozvoja štruktúry. Existuje len jedna možnosť.

Dnes existujú dva hlavné modely životného cyklu organizácie, ktoré navrhli Larry Greiner a Isaac Adizes.

Larry Greiner dôsledne vidí päť štádií, ktoré nazýva štádiami rastu. Štádium pokožky je bezprostredným nástupcom predchádzajúcej fázy a dôvodom nástupu štádia: rast prostredníctvom kreativity, direktívnosti, delegovania, koordinácie a koordinácie.

Rozvíjanie myšlienok Greinera, I. Adizes predpokladá, že dynamika organizačného rozvoja má cyklický charakter. Táto myšlienka sa stala základom teórie životných cyklov organizácie. Podobne ako v Adizesovom modeli možno v procese života organizácie vymenovať desať logických a následných etáp: vznik, detstvo, mladosť, mladosť, vývoj, stabilizácia, aristická okracia, raná byrokracia, neskorá byrokracia a smrť. Tento model v praxi umožňuje predvídať vývoj takýchto kritických situácií, a teda umožňuje sa na ne vhodným spôsobom pripraviť.

Fakhivtsi Vukremlinyut: Strategický, projekt, program, financhain, Ekologiychin, technológia, operácie, Kadrovi, právne, Mirkovі, reputsіinі tu izhnshі viskiv. V praxi, aby sa minimalizovali možné rozdiely, sú všetky riziká rozdelené do 5 skupín: strategické, finančné, prevádzkové, reputačné a právne riziká.

Analýzou samotných rizík, ktoré sú spojené s kožným štádiom činnosti organizácie, je možné určiť, že hlavné riziká vznikajú v počiatočných fázach rozvoja organizácie. Dôležité sú vonkajšie riziká: možnosť získania zdrojov, konanie konkurentov, globálna ekonomická situácia a iné. V procese rozvoja a expanzie organizácie sa priority niektorých menia a namiesto externých rizík prichádzajú interné, napríklad rozdiely medzi účastníkmi. Minimalizáciou prílevu rizík v počiatočných fázach je možný odchod lídra na trhu v speváckom segmente a strata tejto pozície je ťažká doba, je však potrebné vziať do úvahy skutočnosť, že s rozvojom technológií a aktíva V dôsledku tohto konania konkurentov môžu byť pozície znížené. Organizácia sa musí neustále rozvíjať, zlepšovať svoju silu, znižovať svoju vyrovnanosť, zavádzať nové technológie – a akýmkoľvek možným spôsobom efektívny rozvoj a dobro organizácie.

Zoznam referencií

cyklus adizes rizik zhitteviy

1.B.Z. Milnerova teória organizácie. Moskva INFRA-M 2005 r.

2.G.R. Latfullin, O.M. Gromovej. "Organizačné správanie: Príručka pre univerzity": ZAT Vidavnichy dom "Peter"; Petrohrad, 2004

.Časopis „Marketing v Rusku a za hranicami kordónu“ 2007, č. 3

.Ivanov D.Ye. Životné štádiá a cykly organizácie. – K.: Parta, 2005. – 75 s.

.Kushelevich I.I., Filonovich S.R. Teória životných cyklov organizácie a ruská realita. // Sotsіs. – 2006. – č.10.

.Teória manažmentu (58) UEKS, 10/2013 Životný cyklus a zmeny rizík vo svete zmien životného cyklu organizácie. Lazutin O.M.

.Financie a úver (30) UEKS, 6/2011 Klasifikácia rizík ako bohatý nástroj na riadenie rizík organizácie Sokolov D.V.

Doučovanie

Potrebujete pomoc od očkovaných?

Naši učitelia vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vám vyhovujú.
Odošlite žiadosť Z termínov tých priamo v rovnakom čase, aby ste sa dozvedeli o možnosti zrušenia konzultácie.

Organizácie sa rodia, rozvíjajú, dosahujú úspechy, oslabujú sa a nedosahujú svoje ciele. Akcie od nich prebiehajú už nekonečne dlho a bez zmien nemôžeme žiť. Opatrne sa vytvárajú nové organizácie. Práve v tú hodinu sa likvidujú stovky organizácií pre budúcnosť. Tí, ktorí sa prispôsobujú - prosperujú, maličkí - vedia. Niektoré organizácie sa rozvíjajú rýchlejšie ako iné a robia svoju prácu lepšie ako iné. Je zodpovednosťou odborníka vedieť, v akom štádiu vývoja sa organizácia nachádza, a posúdiť, do akej miery zodpovedá prijatý štýl profesionality tejto fáze. Existuje širšie chápanie tohto životného cyklu organizácie ako sa zmeny prenesú zo skladby do konzistencie etáp v priebehu hodiny. So základným porozumením životného cyklu môžete pochopiť, že existujú jasné fázy, ktorými organizácie prechádzajú, a že prechody z jednej fázy do druhej sú prenosné a nie postupné.

Životný cyklus organizácie je nepriamo a úzko spojený s životný cyklus výroby- v hodinovom intervale, ktorý zahŕňa niekoľko etáp, ktorých šupka je narezaná špeciálnou povahou procesu zmeny rýchlosti výroby za hodinu. Ďalší životný cyklus produktu je rozdelený; životný cyklus výroby vo výrobnom sektore; životný cyklus výroby vo sfére obživy. Životný cyklus produktu zahŕňa čas vytvorenia, uvoľnenia a využitia rastlín hospodárskymi zvieratami. Tento koncept sa používa na plánovanie marketingových a post-zákazníckych aktivít, organizovanie popredajnej údržby zariadení, výber adekvátnych foriem riadenia a vytváranie potrebných štruktúrnych línií.

1. Fáza prijatia. Organizácia je vo fáze formovania, vytvára sa životný cyklus produktov. Aj keď je proces stále nejasný, tvorivý proces prebieha hladko a dosiahnutie finálnej fázy si vyžaduje stabilný prísun zdrojov.

Organizácia musí posilniť spojenia, etablovať sa, vytvoriť skvelý imidž a stať sa atraktívnou pre existujúcich a nových členov. Zakladatelia organizácie smerujú všetku svoju energiu do technických činností a snažia sa vyrábať čo najväčší produkt. Mladé organizácie sú neformálne a nebyrokratické. Neobmedzený pracovný čas. Kontrolu vykonáva osobitný dozor vedúcich pracovníkov nad prácou organizácie. Zabezpečí sa vývoj nových druhov tovarov a služieb.

Kríža. Akonáhle organizácia začne rásť, viac zamestnancov spôsobí problémy. Kreatívni, technicky orientovaní obchodní lídri sú poháňaní potrebou riadiť svoju organizáciu. Ale smrad tkáčsky stav zároveň prodovzhuvati naroschuvati tempo rastu virobnitstva. Tvárou v tvár tejto kríze musia podniky udržiavať štruktúru svojej organizácie do takej miery, aby mohla rásť, čo je znepokojujúce, alebo požiadať o silných manažérov, ktorí by to mohli vytvoriť.

2. Štádium kolektívnosti. Rozvíjajú sa inovatívne procesy v pokročilom štádiu a formuje sa poslanie organizácie. Komunikácia medzi organizáciami a štruktúrami sa stáva v podstate neformálnou. Členovia organizácie trávia veľa času rozvíjaním mechanických kontaktov a preukazujú vysokú úroveň zodpovednosti.

Štádium kolektívnosti. Akonáhle organizácia čelí kríze vedenia, produkuje silných lídrov a začína rozvíjať jasné ciele a priamy rozvoj. Organizácia sa delí na rôzne časti. Je stanovená hierarchia moci, ľudia sú uznávaní ako roboti a objavujú sa prvé známky rasy. Zamestnanci organizácie tvrdo pracujú na svojej práci a trávia v nej dlhé hodiny, snažiac sa pomôcť organizácii dosiahnuť úspech. Pokožka komunity cíti, že komunikácia a kontrola fungujú na neformálnej úrovni, hoci už existuje len málo formálnych systémov.

Kríža. Potreba delegovania právomocí. Ako sa nový vývoj na pravej strane úspešne rozvíja, praktici z nižšej úrovne hierarchie sa môžu čoskoro ocitnúť obklopení pevnými vertikálnymi riadiacimi systémami. Manažéri z dolnej Lanky si začínajú uvedomovať svoje silné stránky a chcú väčšiu slobodu konania. Ak manažéri ktorejkoľvek spoločnosti, ktorí predtým dosiahli úspech vďaka svojmu tvrdému štýlu riadenia a kontroly nad celou organizáciou, majú pokušenie preniesť časť zodpovednosti do iných rúk. Je tu kríza autonómie. Manažéri v každej krajine chcú zabezpečiť, aby časti organizácie konali správnym smerom. Organizácia môže nájsť mechanizmy na koordináciu a monitorovanie práce pododdielov bez priamej účasti nižších zamestnancov.

3. Etapa formalizácie a riadenia.Štruktúra organizácie je stabilizovaná, pravidlá a postupy. Zamerajte sa na efektivitu inovácií a stabilitu. Orgány, ktoré sú vibrované a robia rozhodnutia, sa stávajú vodivými zložkami organizácie. Úloha základnej organizácie rastie a proces rozhodovania sa stáva dôležitejším a konzervatívnejším. Úlohy sú vyjasnené tak, aby jej prítomnosť týchto a ďalších členov organizácie nespôsobovala vážne problémy.

V tejto fáze sa zavádzajú nové pravidlá, formálne postupy, technické postupy a systémy kontroly. Komunikácia sa stáva menej formálnou a menej formálnou. Zamestnanci organizácie sa rozširujú o inžinierov, personalistov a ďalších pomocných pracovníkov. Vrcholoví manažéri sa začínajú viac zameriavať na stratégiu a plánovanie, ponechávajúc stredným manažérom plnú kontrolu nad riadením firmy. Na zlepšenie koordinácie môžu byť vytvorené skupiny pre vývoj produktov a iné decentralizované pracovné jednotky. Je možné využiť vinárske systémy mnohých manažérov, založené na ziskoch spoločnosti, aby sa zabezpečila úzka spolupráca manažérov v prospech celej organizácie. Doteraz nové systémy koordinácie a kontroly už nie sú efektívne, umožňujú organizáciu rastu ďalej a vytvárajú mechanizmy prepojenia medzi jeho väčšími jadrami a produkčnými jednotkami.

Kríža. Príliš veľa papiera. V tejto fáze vývoja je organizácia unavená z nových systémov a programov, ktoré môžu vytvoriť dusnú atmosféru pre odborníkov na strednej úrovni. Organizácia sa javí ako mimoriadne byrokratická. Skúste fahivtov zapojiť sa do procesu rozhodovania o boji so strednou lankou. Nové inovácie budú galvanizované. Organizácia sa stáva príliš veľkou a zložitou na to, aby bola úspešná manažment prostredníctvom formálnych postupov.

4. Štádium vývoja štruktúry. Organizácia zvyšuje produkciu produktov a rozširuje trh pre tieto služby. Kerivniki odhaľujú nové možnosti rozvoja. Organizačná štruktúra sa stáva komplexnejšou a efektívnejšou. Mechanizmus chvály je riešením decentralizácie.

Súčasný charakter papierovej krízy možno pochopiť len prostredníctvom nového systému medicíny a tímovej práce. Ako manažér si každý človek rozvíja schopnosť riešiť problémy a zároveň jednať s ostatnými. Byrokracia konkuruje svojim prirodzeným vzťahom. Trvalo udržateľná kontrola a sebadisciplína nahrádzajú potrebu dodatočnej formálnej kontroly. Manažéri začínajú pracovať uprostred byrokratického systému bez toho, aby to komplikovali. Tieto formálne systémy môžu byť opustené a nahradené manažérskymi tímami alebo časovo citlivými tímami, aby sa dosiahli najlepšie výsledky. Na dosiahnutie koordinácie a uľahčenie tímovej práce sa tímy často vytvárajú zo zástupcov rôznych funkčných jednotiek. Okrem toho je možné organizáciu rozdeliť na menšie jednotky s cieľom prijať filozofiu malých spoločností.

Kríža. Potrebujem ešte jeden. Keď organizácia dosiahne zrelosť, môže vstúpiť do obdobia dočasného sneženia. Potreba obnovy môže ovplyvňovať pokožku na desať alebo dvadsať rokov. Organizácia odhaľuje svoj nedostatok konzistentnosti v celkovom strede, alebo sa možno stáva príliš nemotornou a príliš byrokratickou a môže prejsť fázou racionalizácie a inovácie. Samotná kvalita sa často mení. Ako sa však novému konateľovi darí vdýchnuť firme život, čo ešte nestačí. Kerivnik je zodpovedný za konsolidáciu úspechu a udržanie spoločnosti nad vodou. Ak sa vyspelá organizácia nepožičiava na pravidelnú obnovu, nevyhnutne sa zrúti.

84 % nových podnikov, ktoré sa normálne rozvíjali, zažije v prvých piatich rokoch svojho života zlyhania v dôsledku tých, ktorí nie sú schopní prejsť z podnikateľského štádia do štádia kolektívneho. Ak organizácia vstúpi do raných fáz svojho životného cyklu, takéto prechody sa stanú ešte zložitejšími. Tie organizácie, ktoré nedokážu úspešne vyriešiť svoje problémy spojené s prechodom do novej etapy životného cyklu, medzi ich rastom a môžu čeliť kolapsu.

5. Štádium búrky. V dôsledku konkurencie, ktorá upevňuje trh, organizácia čelí zmenám vo svojich produktoch a službách. Kerivniki skúma spôsoby ranných trhov a objavovanie nových príležitostí. Dopyt po zdravotníckych pracovníkoch, najmä po tých s vysokohodnotnými špecializáciami, sa zvyšuje. Počet konfliktov sa často zvyšuje. Pred Vianocami prichádzajú noví ľudia, ktorí sa snažia držať trend až do konca zimy. Mechanizmus vibrácií a prijímanie riešení centralizácie.

Pri vzniku organizácie, ak tvorivý proces prebieha hladko, sa prejavuje rozpad stabilného a zabehnutého vývoja. V tomto prípade existujú dve výzvy – zabezpečenie prístupu k potrebným zdrojom a posilnenie mechanizmu hospodárskej súťaže. Kľúčovú úlohu tu zohráva analýza situácie a extrakcia objektívnych informácií.

Po prechode na rozvoj ekonomického rastu, zabezpečenie vysokej kvality tovarov a služieb si organizácia môže zvoliť typ riadenia, ktorý vyhovuje charakteristikám a úlohám tejto etapy. Hlavným kritériom pri výbere typu riadenia je udržanie stabilnej rovnováhy medzi inováciami a inováciami, efektívna prevádzka dnes s bezprostrednými plánmi do budúcnosti. Vyspelosť organizácie je daná tým, že sa kladie dôraz na efektivitu inovácií a stabilitu, zvyšuje sa produkcia produktov a rozširuje sa trh s týmito službami, pracovníci odhaľujú nové schopnosti organizácie hodnotný rozvoj. Celkovým cieľom je zabezpečiť strategickú efektívnosť organizácie, ušetriť a zhodnotiť jej ziskovosť oproti trhu. Vo fáze zrelosti je obzvlášť dôležité pravidelne a rýchlo upravovať štruktúru riadiacej organizácie, konsolidovať orgány, ktoré zastupujú ich úlohu, rýchlo zaviesť nové členenia do štruktúry a sledovať včasné ciele svojich štruktúrnych jednotiek pre najdôležitejšie problémy. , pozri fahivtsiv pre analýzu pomôže vytvoriť vyhliadky na rozvoj atď.

Koncept životného cyklu identifikuje najcharakteristickejšie symptómy kolapsu organizácie, ktorými sú štádiá recesie. Pred nimi, zokrema, ľahni si:

Zníženie ceny zvyšuje konkurenciu a komplikuje formu;

Konkurenčná sila zamestnancov po skončení pracovného pomeru sa zvyšuje;

Úloha ceny a nákladov v konkurencii napreduje;

Zložitosť zvládania nárastu fyzickej námahy sa zvyšuje;

Proces vytvárania komoditných inovácií sa stáva zložitejším;

Ziskovosť klesá.

Etapy životného cyklu organizácie môžu byť prezentované podrobnejšie Ditinstvo. Toto je nebezpečné obdobie, pričom k najväčšiemu počtu zlyhaní dochádza počas prvých rokov po páde organizácie. Tieto štatistiky ukazujú, že veľký počet malých organizácií zažíva zlyhanie v dôsledku nekompetentnosti a nedostatku starostlivosti. Každý druhý malý podnikateľský podnik zažije zlyhanie do dvoch rokov, zatiaľ čo päť podnikov zažije zlyhanie za päť rokov. Cieľom tohto obdobia je dosiahnuť veľké úspechy, jednak pre účely zdravého bývania a rozvoja, a nie len bývania. Dosť často celá práca vychádza z hraníc možností, aby sa nepremárnilo tempo rastúceho úspechu. Riadenie vykonáva aktívny a prípravný tím jadra a jeho cob tímu.

Dospievanie. Počas tohto zdĺhavého prechodného obdobia dochádza k rastu organizácie spravidla nesystematicky, nárazovo. Organizácia dňa získava väčšiu silu a koordinácia sa vykonáva pod optimálnou úrovňou. Organizovanejšie postupy krok za krokom nahrádzajú rizikovú závislosť na úspechu. Zlepšuje sa plánovanie, tvorba rozpočtov a prognóz. Nábor nových pracovníkov v prvej línii sa rozširuje, čo je spôsobené veľkým počtom dostupného personálu. Vedúci predstavitelia organizácie čoraz viac zdôrazňujú úlohu manažérov na strednej úrovni a nie podnikateľov, ktorí vykonávajú systematické plánovanie, koordináciu, riadenie a kontrolu.

Skorá zrelosť. Výraznými znakmi tohto obdobia je expanzia, diferenciácia a prípadne aj diverzifikácia. Zakladajú sa štrukturálne štruktúry, výsledky ich činnosti sa premietajú do výsledného zisku. Existuje celý rad bežne akceptovaných metód hodnotenia účinnosti, inštrukcií závodu, delegovania, štandardov produktivity, skúmania, organizácie a rozvoja. Začínajú sa však objavovať tendencie k byrokracii a boju o moc, cieľ a túžba dosiahnuť úspech za každú cenu.

Kvitnutie sily. Pre predstavenstvo akcionárov je dôležité zabezpečiť v tejto fáze vyvážený rast. Štruktúra, koordinácia, stabilita a kontrola zodpovednosti sú rovnako dôležité ako inovácie, zefektívnenie všetkých častí organizácie a decentralizácia. Preberá sa koncept štrukturálnych komponentov, ktorého výsledky sa premietajú do výsledného zisku. Potrebné sú nové produkty, nový trh a technológie a kvalifikácia riadiacich pracovníkov je presnejšia. So zrýchleným tempom rastu, ktoré sa rovná pokročilým štádiám, organizácia často preceňuje svoje úspechy a schopnosti.

Plná zrelosti. Hoci je kompetentná, no nie vždy spoľahlivá, organizácia funguje prakticky sama. Dokonca často je nastolený neprimeraný stav rúhačskej spokojnosti. Bez ohľadu na to je úroveň príjmov celkom príjemná, tempo rastu sa zvyšuje. Organizácia môže sledovať svoje počiatočné ciele pod prílevom obrovských myšlienok. V tejto dobe je slabosť ešte zreteľnejšia. Tieto príznaky sú často ignorované cerebrovaskulárnym ochorením.

Starožitný. Táto etapa sa nikdy neskončila, pretože jadro organizácie si postupne uvedomovalo potrebu obnovy. Konkurenti si vždy nárokujú časť organizácie na trhu. Byrokratická brzda, neštruktúrovaná stratégia, neefektívny motivačný systém, ťažkopádny systém kontroly, uzavretosť voči novým nápadom – to všetko zároveň vytvára myseľ na „upchávanie tepien“. Ako ukazuje prax, je veľmi dôležité zastaviť a odstrániť neproduktívnu prácu. Cez vojnu sa organizácia postupne začína rozpadať. Vaughn sa obáva buď prijatia tvrdého systému obnovy, alebo zániku ako nezávislá štruktúra, ktorá sa pripojí k spoločnosti, ktorá rastie. Organizácia ustupuje a znovu sa začína boj o jej prežitie.

Aktualizovať. Organizácia môže povstať ako Fénix. Je možné vytvoriť nový tím kmeňových pracovníkov, ktorí sa venujú realizácii reorganizácie a implementácii plánovaného programu vnútorného organizačného rozvoja.

Numerické štúdie ukazujú, že organizáciu životného cyklu ovplyvňujú o rozvíjať ak je stratégia stanovená a zdroje sú efektívne využívané; dostať cez hlavu keď prestanú slúžiť na rovnaké účely; zahynúť Ak sa ukáže, že nie sú stvorené, rezignujte na svoje poklady.

na etapy tvorby Organizácia kerivníka je vinná z:

Odporúča sa investovať svoj čas do míňania peňazí na produkty alebo služby na konkrétnych trhoch;

Zhromažďovať a vyhodnocovať informácie o aktivitách konkurentov, porovnávať ich so schopnosťami, pripravenými zdrojmi a stratégiou podniku;

Dôležitosť zvyšovania potenciálu spoločnosti a vhodných úprav jej stratégie je dôležitá;

Vynaložiť potrebné úsilie na získanie dodatočných zdrojov na využitie vnútorných a vonkajších zdrojov;

Racionálne organizovať proces riadenia vrátane umiestňovania personálu, vytvorenia systému nástupníctva, spoľahlivého mechanizmu rozhodovania, systému motivácie a stimulov.

na štádiách rastu Organizácia prvého plánu činnosti hrnčiara je:

Nárast sociálnych problémov v tíme, čo nám umožňuje upevniť a rozvíjať odhodlanie odborníkov z praxe;

Zabezpečenie rovnováhy medzi súčasnými a inovatívnymi sľubnými aktivitami, medzi zlepšovaním kvality produktov a služieb a hľadaním nových oblastí vykazovania kapitálu;

Optimalizácia vzťahu centralizácie a decentralizácie v správcovskej spoločnosti, presadzovanie progresívnych riadiacich štruktúr, informačných technológií a pod.

na štádiách zrelosti Výkonný riaditeľ organizácie je vinný z:

Systematicky a pohotovo monitorovať správanie konkurentov a v prípade potreby vykonávať zmeny v dlhodobých plánoch organizácie;

Analyzovať potrebu a realizovateľnosť technickej reinovácie výroby, posunúť úroveň technologickej a konštrukčnej prípravy výroby;

Je dôležité, aby zamestnanci zdôrazňovali vedeckú a technologickú politiku organizácie;

Vytvárať potrebné duševné povzbudenie a ocenenie intelektuálneho potenciálu organizácie, efektívnu prácu cieľových tímov, zlepšovanie maticových štruktúr a pod.

na fázy búrky Organizácia je zameraná na centralizáciu riadenia spoločnosti a v týchto mysliach:

zvažuje možnosti šetrenia všetkých druhov zdrojov a sústredenia činností spoločnosti na priame linky, ktoré poskytujú najväčšiu návratnosť v najkratšom čase;

Zohľadnenie možnosti spolupráce s inými spoločnosťami, zmena sortimentu vyrábaných produktov, ktorá umožňuje ušetriť a efektívne využiť existujúci potenciál pri minimálnych nákladoch;

Prebiehajú zmeny v organizácii a metódach riadenia podniku, nadväzujú sa prepojenia s novými trhmi a poštovými dodávateľmi.