Емоційна залученість і розливанню. Емоційно близькі стосунки в парі По мірі емоційної залученості виділяють спілкування
ОСНОВНІ СОЦІАЛЬНІ УСТАНОВКИ ОСОБИСТОСТІ
Люди відрізняються один від одного за способом взаємовідносин з оточуючими. Можна виділити властиві кожній конкретній людині певні повторювані стереотипи поведінки і характерний для нього спосіб встановлення відносин. Однак людина не завжди може дотримуватися без будь-яких обмежень того стилю, до якого звик і який йому підходить. Стійкість і жорсткість деяких навичок часом ускладнює контакти з людьми. Ці навички і звички вкорінюються в людині під впливом минулого досвіду і проявляються в стереотипах мислення, сприйняття і поведінки. Сформовані в минулому, вони стають частиною особистості і "спливають" в життєвих ситуаціях, "вимагаючи", щоб індивід скористався ними. Людина відчуває їх як деяку внутрішню потребу.
Типові схеми поведінки в ситуаціях міжособистісних контактів можна визначити як орієнтацію налюдей, відлюдей, протилюдей, прагнення зайняти позицію надлюдьми або підними. Іншими словами, мається на увазі готовність зближуватисяз людьми, уникатиїх, боротисяз ними, домінуватинад ними або підкорятисяім. Аналіз того, які індивідуальні схеми поведінки проявляються в контактах з тими чи іншими людьми, дозволяє більш повно охарактеризувати стан цих контактів. Гарною підмогою для цього може стати одна з можливих типологій стилів відносин з іншими людьми, що приводиться нижче. Автором її є відомий психолог Вільям Шутц, який протягом багатьох років займався вивченням міжособистісних відносин і розробкою психологічних засобів впливу на відносини з метою удосконалення форм спільного існування людей. Пропоную вам познайомитися з основними положеннями цієї типології.
Хотілося б почати виклад концепції Шутц з твердження, що люди потребують один одного. Ця потреба настільки значуща, настільки глибоко вкоренилася у всьому нашому житті, що велика частина того, що було коли-небудь написано про людину, насправді так чи інакше пов'язана з цим фактом нужді людей одне в одному.
Існує дуже багато різноманітних визначень цієї потреби і ще більше способів її задоволення. Кожен з нас, уважно подивившись на себе або на інших, може побачити, що люди розрізняються, наприклад, по тому, наскільки охоче вони проводять час в компанії. Розрізняючи за ступенем готовності і бажання проводити час з іншими, люди можуть мати більшу чи меншу потребу прив'язуватися до оточуючих.
Ми можемо відрізнятися один від одного і по готовності і прагненню впливати на інших, а також на ситуації міжособистісного спілкування. Одні з більшою легкістю контролюють свої відносини з оточуючими і впливають на них, іншим це вдається гірше.
Ще один момент, на який слід звернути увагу при глибинному аналізі індивідуальних відмінностей, Це те, який емоційний кліматнайбільш характерний для ситуацій спілкування даної конкретної людини з іншими людьми. Одні вважають за краще відносини, пов'язані з дуже інтенсивними переживаннями, "гарячими" пристрастями, інші краще відчувають себе в більш "прохолодною" атмосфері, коли переживання не настільки сильні, а емоційна залученість слабкіше.
Отже, три основних види індивідуальних потреб і бажань, пов'язаних з різними формами міжособистісних відносин, це:
- потреба в близькості (прихильності) до людей,
- потреба впливати на людей,
- потреба в емоційній залученості.
Кожному з нас властиві індивідуальні та специфічні для кожного виду потреб моделі поведінки. Сукупність цих моделей Шутц в своїй книзі називає основною установкою особистості в міжособистісних стосунках. * Така установка характеризує найбільш стійкі і звичні для даного індивіда форми поведінки. Природно, що в повсякденному життіважко повністю реалізувати подібні моделі і очікування, оскільки різним людям властиві різні стилі поведінки.
* Мабуть, мається на увазі робота Шутц: Schutz William С. FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation). A three-dimensional theory of interpersonal behaviour. N.Y., Holt., 1960. Прим. ред.
Кожна людина намагається, часто неусвідомлено, вести себе у відповідності зі своєю індивідуальною установкою, а то, що відбувається між людьми, по суті є результатом узгодження різнорідних прагнень.Адже нерідко характер поведінки людини в міжособистісних відносинах відрізняється від його індивідуального стилючи моделлю. Хтось значно частіше, ніж йому б хотілося, опиняється на самоті. Інший має надто незначний вплив на вчинки інших. Третій занадто болісно переживає емоційну холодність, що склалася в тому середовищі, де він живе. Буває, що у відносинах двох або більше людей виникають непорозуміння і конфлікти через те, що для цих людей характерні різні моделі "прихильності", "впливу" і "емоційної залученості".
Те, що такі відмінності існують, факт абсолютно звичайний в повсякденному житті, і якщо люди прагнуть до поліпшення своїх взаємин, вони повинні навчитися успішно вирішувати проблеми, що виникають у зв'язку з цими відмінностями. Часто джерела таких проблем як би приховані за видимим поведінкою і реакціями. Щоб успішно справлятися з щоденними проблемами, потрібно вміти бачити їх глибинний, прихований сенс, розуміти внутрішні потреби людей, що визначають їх стиль взаємин з оточуючими.
Можна виділити в плані аналізу два аспекти цих потреб. Один з них пов'язаний з розглядом позиції "Я" по відношенню до інших, тобто того, що найбільш характерно для даної людини в його поведінці з іншими, що хотілося б йому робити по відношенню до них.
Другий аспект: інші по відношенню до мене; він характеризує те, чого даному суб'єкту хотілося б від оточуючих, і те, що відповідає його бажанням.
Таким чином, кожен з трьох видів потреб може бути розглянуто з точки зору того, що індивід хотів би робити по відношенню до інших, що б він хотів "давати", і з точки зору очікувань індивіда від інших, тобто того, що він хотів б "отримувати".
Описуючи кожну з потреб, ми будемо користуватися прикладами кілька гіперболізованих стереотипів поведінки, які можуть бути продиктовані прагненнями до "прихильності", "впливу на інших" і "емоційної залученості". Ці приклади можна як би розташувати на крайніх полюсах шкал. Для кожного з трьох видів потреб ми наведемо по чотири опису, два з позиції Я → Інші, два з позиції Інші → Я. Ми сподіваємося, що кожен зможе знайти своє місце всередині цих шкал, місце, яке найкраще характеризує поведінку, спрямовану на задоволення тієї чи іншої потреби.
Прихильність до інших
Залежно від того, що визначає наші вчинки по відношенню до інших людей, можна було б виділити як би дві крайності, два протилежних типу поведінки.Якщо уявити їх як два полюси однієї шкали, то на одному з полюсів варто було б помістити людину, яка потребує постійного перебування в суспільстві інших; він, як правило, так організує своє життя і час, щоб ніколи не залишатися на самоті, входить до складу безлічі організацій, різних клубів, гуртків і т.д. Така людина активно зав'язує дружні стосунки і добре себе почуває тільки в суспільстві. Тому можна сказати, що у нього надзвичайно розвинена потреба відчувати себе включеним в будь-яке людське співтовариство.
На протилежному полюсі шкали можна було б помістити людину, яка не має особливу потребу в контактах, любить самотність, рідко з ким-небудь зустрічається з власної ініціативи, намагається так організувати свій час і справи, щоб уникати занадто частого спілкування з іншими. Таким чином, можна сказати, що у нього дуже слабо розвинена потреба в прихильності до інших.
З точки зору того, на яку поведінку з боку інших розраховує людина, можна також виділити два протилежних типу очікуваньі представити їх як два полюси однієї шкали.
На одному полюсі варто було б помістити людину, вкрай зацікавленої в тому, щоб інші шукали дружби і зустрічей з ним, часто запрошували його до себе і т.д. Він завжди готовий приймати запрошення і радий будь ініціативи в свою адресу. У нього дуже розвинена потреба в тому, щоб бути об'єктом чиєїсь прихильності.
На іншому полюсі шкали можна було б помістити людину, яка не любить приймати запрошення, не відгукується на бажання інших людей зав'язати з ним дружні стосунки, схильний швидше припиняти будь-яку такого роду ініціативу в свою адресу з боку оточуючих. У нього дуже слабо виражена потреба в тому, щоб інші відчували прив'язаність до нього.
Поєднавши кожну з цих двох пар полюсів прямими лініями, кожен з нас зможе знайти своє місце на шкалах, ближче або далі до того чи іншого полюсу. Це місце покаже ступінь вираженості потреби кожного в тому, щоб відчувати прихильність до людей або бути об'єктом прихильності оточуючих.
Контроль в вплив
З точки зору ініціативності наших дій по відношенню до інших можна виділити два протилежних типу, що характеризуються інтенсивністю даної потреби. Ці типи також являють собою дві крайності, які графічно можна було б зобразити як полюси шкали. На одному полюсі слід помістити індивіда, надзвичайно зацікавленого в тому, щоб контролювати все, що відбувається навколо нього, впливати на те, що роблять, що відчувають і про що думають оточуючі. Така людина хотів би мати право або засобами визначати результат конкретних ситуацій міжособистісних контактів. Можна сказати, що у нього дуже розвинена потреба впливати на інших людей.
На протилежному полюсі варто було б помістити людину, який не бажає нікого контролювати, уникає мінімально впливати на людей навіть тоді, коли це необхідно у зв'язку з якими-небудь суттєвими обставинами. Така людина завжди намагається відмовитися від справ, якщо вони вимагають від нього зусиль по організації ситуацій, пов'язаних з участю інших людей. Йому майже зовсім не властива потреба впливати на інших.
Аналізуючи відносини з позиції Інші → Я, тобто з точки зору того, якого роду впливу чекає людина від оточуючих, можна також виділити два протилежних типу очікувань. Крайній варіант одного типу представлятиме людина, що потребує тому, щоб інші впливали на нього, вирішували, що йому робити, щоб його вчинки відповідали їхнім бажанням і очікуванням. Така людина не чинить опір, коли його намагаються контролювати. Для нього характерна виражена потреба бути об'єктом контролю і впливу з боку інших.
Інша крайність людина, яка намагається протистояти будь-яким впливам навколишніх, рішуче протестує проти спроб контролювати його, незалежно від ситуації і обставин, що не бажає приймати які б то не було впливу інших людей і підкорятися їм. Можна сказати, що у цієї людини потреба у впливі з боку оточуючих мінімальна.
Якщо з'єднати прямими лініями кожну з двох пар крайніх точок, Кожен з нас напевно знайде місце і для себе на утворилися шкалах, ближче або далі до одного з полюсів. Позиція на шкалах буде відображати ступінь вираженості потреби в тому, щоб впливати на інших або бути об'єктом їх впливу.
емоційна залученість
З позиції Я → Інші можна виділити два протилежні варіанти поведінки, що характеризують наше прагнення до того, щоб спілкування з оточуючими було емоційно насиченим. Варіант одного типу поведінки буде характерний для людини, який зазвичай набирає чинності з безліччю інших людей в близькі, особистісно значущі відносини, прагне до зменшення дистанції між собою і оточуючими, потребує сильних, яскравих емоційних переживаннях. У нього дуже сильна потреба в емоційній залученості у відносини.
Протилежний варіант поведінки буде притаманний людині, яка прагне зберігати дистанцію у відносинах з іншими, по можливості менше вступати в тісні контакти, вважає за краще навіть в приятельських контактах прохолодні відносини; намагається не підтримувати з будь-ким близьких емоційно насичених зв'язків. Таким чином, потреба в емоційній залученості у такої людини мінімальна.
Розглядаючи ту саму потребу з позиції Інші → Я, тобто з точки зору того, чого ми очікуємо від людей, також можна виділити два протилежних типу очікувань. Одна крайня позиція властива людині, пристрасно бажає, щоб спілкуються з ним люди відчували до нього сильні і різноманітні почуття, щоб прагнули до близьких і інтимних стосунків з ним, щоб скорочували розділяє їх дистанцію. Для нього характерна виражена потреба в тому, щоб інші відчували сильну емоційну залученість в спілкування з ним.
Протилежна крайність людина, якій не подобається, коли інші намагаються зблизитися з ним або зав'язати з ним емоційно насичені відносини Він відчуває більший комфорт, коли оточуючі тримаються від нього на великій дистанції, стримано проявляють свої почуття в його адресу. Якщо кожну з двох пар позицій представити у вигляді точок і з'єднати прямими лініями, утворюються шкали, на яких кожен з нас зможе знайти своє місце. Точка на шкалі буде відображати ступінь вираженості потреби кожного в емоційній залученості: нашій при спілкуванні з іншими або інших людей при спілкуванні з нами.
За допомогою наведених вище характеристик кожен може спробувати описати себе або будь-якого іншого, інтуїтивно оцінивши властиві собі або йому прагнення і потреби за допомогою позицій на шести полярних шкалах.
Перераховані потреби, як правило, тільки частково задовольняються в повсякденному житті. Це нерідко буває причиною незадоволеності міжособистісними відносинами, хоча джерело такого почуття зазвичай залишається не до кінця усвідомленим.
Як знайти своє місце серед людей?
Кожній людині властивий свій індивідуальний спосіб орієнтації в міжособистісних контактах. Цей спосіб заснований на певних схемах поведінки і очікувань, і знання його відмінних рис може сприяти кращому розумінню людини. Сам факт якого б то не було розташування на описаних вище шести шкалах ще не має розцінюватися як хороший або поганий. З тією або іншою позицією пов'язані різноманітні наслідки для конкретних людей в залежності від ситуації спілкування, від особливостей їх професійної діяльності і середовища, від індивідуальних якостей особистості.
Контакти з іншими неможливо будувати довільно, виходячи тільки зі своїх бажань. Необхідно займати гнучку позицію по відношенню до своїх потреб і установок. Спосіб орієнтації в міжособистісних контактах аж ніяк не є абсолютно незмінним, хоча нерідко здається, що це саме так. Взагалі внутрішні механізми, що відповідають описаним орієнтаціям, очікуванням і установкам, настільки міцно зміцнюються в структурі нашого "Я", що сприймаються як провідні потреби. Однак це зовсім не основоположні потреби, не такі, як потреба в повазі або безпеки, задоволення яких є життєво необхідним для людини.
Розбіжності між силою внутрішніх потреб в прихильності, вплив і емоційної залученості і конкретними обставинами життя може викликати у людини прагнення змінити або зовнішні обставини, або інтенсивність потреби або ж зробити часткові зміни в зовнішньому і внутрішньому світі. Наприклад, людина з вираженою потребою в тому, щоб впливати на оточення і контролювати його, може прагнути зайняти керівну посаду. Професійна діяльність, Адекватна внутрішнім потребам індивіда, сприяє задоволенню цієї потреби. Можна також обмежити свої бажання і реалізовувати їх тільки всередині якоїсь однієї спільності, наприклад в сім'ї, взявши на себе функцію контролю за тим, що відбувається вдома.
Мені здається, що коли інтенсивність перерахованих потреб помірна, тобто графічно їх можна розмістити між двома полюсами відповідних шкал, то з їх задоволенням пов'язано набагато менше проблем. Прикладом цього може бути, наприклад, збалансованість прагнень до самотності і до участі в діяльності різних груп. Надмірна інтенсивність певних потреб часто пов'язана з глибинними емоційними проблемами.
В якості ілюстрації цих положень ми наводимо опис декількох людей, які відчувають серйозні труднощі в спілкуванні.
Арда.Для неї характерна сильна тенденція до ізоляції від колективу. Вона уникає контактів з іншими людьми і не приймає з боку знайомих ніякої ініціативи, коли з нею хочуть встановити більш тісні контакти. За всяку ціну Арда прагне зберегти дистанцію з оточуючими і боїться проникнення чужих людей в свій інтимний і своєрідний внутрішній світ. Проте вона несвідомо прагне до того, щоб інші звертали на неї увагу. Найбільше Арда побоюється, що оточуючі проігнорують її, не зацікавляться нею. Вона внутрішньо переконана, що "не може по-справжньому зацікавити собою інших", а піти на ризик і знову упевнитися, що її ігнорують, вона вже не хоче. "Тому краще триматися подалі від людей, частіше залишатися на самоті". Самодостатність Арди є як би основною формою її співіснування з людьми. Судячи з усього, найбільші побоювання дівчини пов'язані з уявленням про себе як про даремне, нецікаве людині. Вона вважає, що якщо ніхто не вважає її гідною уваги, то і цінність її незначна. Арда тяготиться життям.
Богдан.Постійно шукає людей і хоче, щоб інші займалися і цікавилися його особливою. Він боїться, що його не помітять, але поводиться зовсім інакше, ніж Арда. Його внутрішнє неусвідомлюване кредо можна сформулювати наступним чином: "Оскільки мною ніхто не цікавиться, я повинен намагатися будь-якими способами привернути до себе увагу інших людей, зробити так, щоб вони були поруч зі мною". Богдан не може залишатися на самоті і завжди шукає компанію.
Олена.Відмінною особливістю Олени є її прагнення підкорятися іншим людям, в той же час уникаючи будь-якого власного впливу на оточуючих і відповідальності за свої вчинки. Вона б хотіла, щоб люди позбавили її від усіляких зобов'язань. Олена не контролює інших навіть тоді, коли це необхідно. Вона боїться, що інші не допоможуть їй, коли вона буде потребувати допомоги, і що на неї покладуть більше обов'язків, ніж вона зможе виконати. Підсвідомо Олена відчуває себе нездатною до відповідальних і зрілим вчинків, про що здогадуються інші люди. Їй краще всього тоді, коли вдається уникнути ситуацій, в яких вона могла б відчути свою безпорадність. Вона вважає себе некомпетентним і безвідповідальною людиною, дурним і не гідним поваги. За цим криється страх, почуття ворожості і недовіра до людей, які, як здається Олені, можуть відмовити їй у допомозі. Її ворожість зазвичай проявляється в пасивному спротиві. Однією з форм опору може бути постійна невпевненість в собі, сумніви, образи і висловлювання типу "нехай все буде як буде", відкрито ж чинити опір Олена боїться.
Едвард.Часто намагається домінувати над оточуючими, дуже б хотів ієрархічної системи розподілу влади, прагне зайняти найвищі позиції. Він побоюється, що інші не будуть виконувати його розпоряджень, що вони будуть ігнорувати його вплив, постараються взяти верх над ним. Внутрішній механізм цих очікувань і уявлень такий же, як у Олени. Едвард вважає себе людиною безвідповідальним, нездатним упоратися зі своїми справами та обов'язками. Йому здається, що інші люди знають це чи можуть про це здогадатися. Тому він користується будь-якою можливістю показати іншим і собі, що це не так. Його внутрішнє, не до кінця усвідомлювати кредо можна висловити так: "Усі думають, що я не можу самостійно і успішно приймати рішення, тому я повинен показати всім, що справа йде інакше. Я буду постійно приймати рішення за кожного з них". Едвард підозрює, що інші спробують приймати рішення за нього, що вони йому не довіряють.
Гражина.У спілкуванні з людьми емоційно не включається, уникає сильних переживань і не хоче, щоб оточуючі демонстрували їй свої почуття. Здається, що несвідомо Гражина якраз шукає сильних почуттів, але боїться, що ніхто її не полюбить, ніхто не захоче дружити з нею, не захопиться нею. Вона не вірить в почуття інших людей. Її внутрішнє і до кінця не усвідомлювала кредо можна висловити так: "Я знаю, що будь-які емоційні переживання приносять лише біль, не раз я була відкинута і глибоко зачеплена. Подібне не повинно повторитися, тому що це може знищити мене, все життя я буду уникати близьких контактів з людьми ".
Хенрік.Потребує близьких і інтимних контактах, зав'язує безліч особистісно значущих відносин, в які дуже швидко і сильно втягується. Часта зміна партнерів не приносить йому задоволення, він постійно носиться в пошуку справжніх і глибоких почуттів. Насправді Хенріка не залишає страх, що почуття інших людей недостатньо щирі, що вони можуть незабаром вичерпатися, а також що його власні переживання не справжні. Внутрішні переживання Хенріка можна описати таким чином: "Моє перше і найсильніше емоційне переживання було занадто болючим для мене, але якщо я буду весь час намагатися випробувати нові відчуття, якщо буду весь час шукати, то, може бути, коли-небудь я знайду свій ідеал, який мене не розчарує ".
Зрозуміло, що наведені вище опису не містять повних характеристик названих людей. Ми торкнулися лише ті проблеми, які пов'язані у наших героїв з надмірно розвиненими або нерозвиненими потребами в прихильності до людей, у впливі на них і в емоційній залученості в спілкування.
Для того щоб краще зрозуміти, що відбувається за лаштунками нашої звичайному повсякденному житті, можна скористатися перерахованими категоріями в їх графічному поданні у вигляді точок на шести полярних шкалах. Найбільший інтерес представляє аналіз поведінки людей, потреби яких слід було б розташувати поблизу крайніх точок шкал.
Хотілося б запропонувати читачеві подумати про різні можливі наслідки взаємодії таких людей. Наприклад, що може статися, якщо зустрінуться дві людини, кожен з яких має виражену потреба впливати на оточення і контролювати його і одночасно зовсім не готовий піддаватися впливу іншого і контролю з його боку? Можна припустити, що подібні потреби цих людей приведуть до зіткнення їхніх намірів, постійних сварок і суперечок про те, хто буде керувати і визначати характер взаємин. Зовсім інша ситуація виникла б в тому випадку, якщо б один з них не відчував пристрасного прагнення впливати на оточуючих, а, навпаки, мав би виражену потреба підкорятися зовнішнім впливам. Можна з упевненістю сказати, що при такому розкладі у обох партнерів було б набагато більше можливостей для задоволення їхніх індивідуальних потреб в області впливів і контролю, ніж в ситуації, описаної вище. Підкоряється був би необхідний тому, хто прагне домінувати, і навпаки. У сфері впливу і контролю між партнерами спостерігалося б повну згоду; проте не слід переоцінювати ні гармонії, ні розбіжностей цього роду. Людина, ясно усвідомлює свої потреби в обговорюваних сферах і потреби свого партнера, успішніше і з великим розумінням справляється з виникаючими в нього труднощами.
Досить широке поширення набула точка зору, що люди, які бажають зберегти близькі відносини, повинні пристосовуватися один до одного. Відомі навіть спроби формування пар за допомогою комп'ютера, на основі поєднання різних характеристик партнерів, подібних до тих, про які я писав вище. Я не дуже-то довіряю таким способам поліпшення відносин, особливо якщо вони базуються на твердженні, що можна абсолютно точно встановити, хто буде хорошим і оптимальним партнером для даної людини. До прогнозам на основі вимірювання різних особистісних особливостей людини слід ставитися тільки як до допоміжних засобів, що дозволяють краще зрозуміти те, що актуально відбувається, або те, що може статися.
Керівництво по діагностиці стану взаємин
| Вузлові моменти спілкування | Особливості соціальної системи | Основна установка |
| Задоволення емоційних потреб | Справедливий розподіл благ | Потреба в прихильності до інших людей Очікування прихильності з боку інших людей |
| Відкритість для взаємозв'язку з оточенням | ||
| Визначення способу реальності | ||
| Збалансованість впливів і залежностей | Потреба впливати на інших Готовність підкорятися впливу інших |
|
| Здійснення змін в іншій людині | ||
| Принципи, що лежать в основі прийняття рішень | ||
| Виконання спільної роботи | Потреба в емоційній залученості у відносини Очікування подібної емоційної залученості з боку інших |
|
| Адекватний обмін думок і почуттів | ||
| Спільні ігри та відпочинок | ||
| Перевірка достовірності суджень про світ |
Якщо читач захоче сам проаналізувати можливі наслідки взаємовідносин між людьми з різними потребами в прихильності, вплив на інших і емоційної залученості, то він побачить, що в деяких випадках схожість між партнерами може бути причиною конфліктів, а в деяких випадках полегшувати взаємини. Те ж можна сказати і про відмінності. Все це говорить про те, що не існує простих схем, Оволодіння якими зробить пізнання і розуміння інших людей легким і нехитрим.
осягнути МіжособистіснІ стосунки, Зрозуміти те, що дійсно відбувається між нами, неможливо, використовуючи один, нехай навіть самий витончений метод. Але якщо ми будемо зіставляти безліч різних точок зору, емпірично перевіряти різні судження та подання, ми зможемо поглибити свої знання про людину.
переглядів: 2791Категорія: »
Сampbell soup, Cream of Potato, 2008
Пару років тому, Campbell суп, прославлений Уорхоллом, провів редизайн упаковки за допомогою нейромаркетінга. Три компанії працювали над змінами протягом майже двох років. Ці компанії: Innerscope Research Inc., Merchant Mechanics, і Olson Zaltman Associates. Як справедливо зауважив Карл Марсі (Carl Marci) з Innerscope Research, Inc., «компанії, які покладаються на традиційні методи, отримують розуміння того, що відбувається тільки на свідомому рівні, і пропускають критичний компонент того, що рухає нашою поведінкою. Переважна частина процесів в мозку - підсвідома. Емоційна залученість - підсвідомий процес, і визначити цю залученість за допомогою опитувань і фокус-груп просто неможливо »(Williams, 2010).
Campbell на власному прикладіпереконався в тому, що зміни в упаковці, які отримують схвальні відгуки в фокус-групах, не приводять до істотних змін в продажах. І компанія вирішила звернутися до нових методів. За словами Меттью Таллмана (Matthew Tullman) з Merchant Mechanics, Campbell провели ретельну підготовку до дослідження, і вони не покладалися на тільки один тип біометричних методологій. Campbell, треба віддати належне компанії, намагається взагалі використовувати всі ефективні методи для здобуття знання про свій товар і своїх покупців.
Результати дослідження тоді породили масу критики. Campbell звинувачували в зраді традицій і дотриманні псевдонауки. Деякі обурювалися - як можна змінювати великий американський дизайн на підставі дослідження всього з 40 випробовуваними (Bostwick, 2010) ?! Але, як досить часто виявляється, журналісти спотворили суть. Так, в цьому нейромаркетінговом дослідженні, тільки в частині відстеження рухів очей (eye tracking) і вимірі зіниці (pupillometry) брали участь мінімум 110 осіб, і близько 1300 осіб брали участь в відеографіческом поведінковому аналізі та аналізі виразів обличчя. Крім того понад 250 опитувань було проведено у стелажів з супами в супермаркеті. Всі люди були звичайними покупцями, а не відібраними і випестуваними роками членами фокус-групи.
Ніхто не говорить, що нейромаркетінг - панацея і рішення всіх проблем маркетингу. Це просто дуже і дуже хороший інструмент. І компанія, враховуючи всі аспекти, вважала за краще провести впровадження тільки частково, залишивши багато елементів, як вони були. Подивіться, як виглядає картопляний крем-суп сьогодні. Компанія. Крім того, поостереглись виробляти істотні зміни з упаковками інших супів.
В ході семінару слухачі будуть брати участь в процедурах, які на перший погляд не пов'язані з цілями тренінгу. Іноді досить, щоб тільки тренер був обізнаний, навіщо потрібен якийсь елемент програми, а іноді учасникам також необхідно це знати, щоб відчувати себе більш комфортно. Більшості груп буває досить, якщо їм сказати, що загальний смисл стане зрозумілий тільки в кінці і що деякі процедури побудовані таким чином, що їх здійснення можливе тільки за умови того, що ніхто не знає заздалегідь, для чого саме вони призначені.
Час від часу звертайте увагу учасників на цілі програми і можливості практичного застосування її результатів. Наприклад, коли учасники починають демонструвати нові вміння та знання, можна цілеспрямовано орієнтувати їх на досягнення успіху. Ця проста і ефективна техніка полягає у використанні певного плану дій і сприяє практичному застосуванню набутих знань і навичок.
Орієнтація на майбутнє
Якщо учасники вашого тренінгу постійно отримують нову інформацію і зайняті у всіляких вправах, то курс сам по собі виявиться для них цікавим. А розуміння спрямованості курсу на досягнення певних цілей створить додаткову мотивацію, що піде на користь учасникам семінару.
Питання мотивації більш гостро постають в ситуації, коли майбутнє представляється учасникам розпливчастим або безрадісним. Ставлення учасників до своєї роботи може не надавати безпосереднього впливу на хід семінару, але його успіх залежить від рівня мотивації учасників. Без мотивації неможливо досягти успіху в роботі, а це означає, що деякі програми будуть успішними лише в тому випадку, якщо ми зможемо допомогти учасникам вирішити проблеми, які турбують їх поза рамками семінару.
Один з методів - опрацювання з учасниками позитивного і негативного варіанту розвитку подій в майбутньому. Деякі люди мотивуються позитивними аспектами, а деякі - негативними. У перших мотивація базується на можливості досягнення мети. Ми ставимо перед учасниками мета і допомагаємо їм зрозуміти, для чого їм необхідно її досягти. Учасники з негативною мотивацією повинні знати про те, який страх і жах їм належить випробувати, якщо не відбудеться ніяких змін або якщо вони не досягнуть мети. Це особливо істотно в тому випадку, коли учасники побоюються результатів семінару як таких, що може мати місце під час стратегічних нарад, присвячених злиття компаній, скорочення штатів, проблеми перевиробництва або будь-яким іншим радикальним змінам. Але навіть розгляд найгіршого з варіантів, такого як втрата роботи, може принести деяку частку полегшення. Як тільки учасники висловили найгірші побоювання, у них з'являються сили усвідомити ситуацію і рухатися далі.
У будь-якому мотиваційному проекті буде розумно приділити час як позитивної, так і негативної стороні, щоб не залишити без уваги жодного з учасників. Коли ми показуємо учасникам ці протилежні типи мотивації (позитивну і негативну), ми робимо явними певні проблеми, щодо яких наші студенти можуть прийняти самостійне рішення.
Сценарії для створення мотивації
Спочатку поясніть учасникам тренінгу, що зміни неминучі, а збереження статус-кво - невідповідний вибір для них.
При роботі з позитивної мотивацією: робіть акцент на позитивних аспектах змін, що відбуваються з людиною; приводите приклади позитивних результатів подібних змін; створіть реалістичний, детальний сценарій майбутніх подій.
При роботі з негативною мотивацією: як можна раніше розкажіть про всі можливі негативні наслідки, щоб прискорити початок процесу змін; при будь-якому зручному випадку приводите приклади можливих негативних наслідків.
Ви справите сильне враження на групу, якщо одвезете учасників на екскурсію, де вони зможуть оглянути два об'єкти - сучасний зразок найкращого підходу до справи і безгоспну фабрику, яка свого часу не взяла до уваги труднощі, подібні до тих, з якими стикається зараз їх компанія. Екскурсія надасть більший вплив на учасників, ніж перегляд відеофільму, який, в свою чергу, краще нерухомого зображення, яке все ж краще, ніж докладний опис подій, яке, в свою чергу, краще впливає на учасників семінару, ніж невизначене попередження.
Дослідження показують, що люди, у яких є цілі, досягають більшого успіху в житті, ніж ті люди, у яких їх немає. Поет Роберт Браунінг чітко підмітив надихаючу природу людських прагнень в своїх рядках: «О, так, журавель в небі повинен знаходитися вище, ніж людина може дотягнутися, інакше навіщо тоді Рай?» (Robert Browning, 1845).
Якщо ви допоможете учасникам самостійно визначити власні цілі, це буде більш корисно для них, ніж якщо це зробите за них ви (або їх спонсор). Мотивація в досягненні мети, яку ви самі встановили, набагато дієвіше, ніж будь-який інший зовнішній стимул. Здійснення особистих цілей учасників буде, скоріше, сприйматися ними як щось, що відбувається в їх інтересах, а не в інтересах менеджерів їх підприємства. Як тільки людина погодився з якоюсь метою і зробив перші кроки до її досягнення, наприклад, записав мета або розповів про неї кому-небудь, він починає набагато активніше брати участь в процесі, спрямованому на її здійснення.
Залежно від типу програми ви можете попросити учасників визначити, з якою метою вони хотіли б досягти в ході програми, а будь - по її закінченні. Впевненість учасників зростає з кількістю досягнутих цілей. Мотивація учасників буде вищою, якщо: мета сформульована в письмовому вигляді; учасники спільно працюють для досягнення мети; обговорюються можливі труднощі і перешкоди на шляху до мети; існує план подолання цих перешкод.
Відзначте для себе, що фактичне досягнення мети не є найважливішою частиною процесу. Для деяких людей той факт, що вони мало не досягли мети, мало що значить, для них важливіше їх зусилля і досягнення на проміжному етапі. Інші прагнуть саме до досягнення мети, а деякі учасники будуть особливо щасливі, якщо їм вдасться зробити щось понад намічених цілей. Проте головним у всіх ситуаціях є саме це наявність мети.
Дослідники Сімі і Лоренці (Sims and Lorenzi, 1992) пишуть: «Не дивлячись на те що прагнення до досягнення мети визначає дії кращих виконавців, вони не завжди повністю їх досягають ... Акцент ними робиться на поліпшенні самого процесу виконання, а не на цілі perse ». Чітко визначена мета більш ефективна для процесу виконання і його результатів, ніж двозначно сформульована мета «покажи, на що ти здатний». Тому попросіть учасників бути більш точними у своїх визначеннях. Хороший тест - перевірити, чи існує спосіб перевірки досягнення мети. Чи може учасник, який поставив собі за мету, пояснити, як він зрозуміє, що мета досягнута?
Внаслідок того що більш складні цілі містять в собі елемент виклику, вони сприяють більш ефективній роботі, ніж прості цілі. Завдання тренера - створити таку атмосферу, в якій кожен учасник захоче бути більш вимогливим по відношенню до себе.
ЧОМУ ЦІЛІ підвищує мотивацію?
Цілі: допомагають сконцентрувати увагу; викликають дії; допомагають мобілізувати зусилля; сприяють спрямованому додатком зусиль; сприяють розробці стратегій, оскільки мета може бути досягнута різними шляхами.
Емоційна залученість заважає людям логічно і тверезо підходити до оцінки ситуацій. Ми оцінюємо обстановку не тільки з конкретних поточних фактів, а й на основі нашого попереднього досвіду взаємодії з цими діючими факторами (інші люди і явища). Наше ставлення до конкретних дій конкретних людей упереджено, особливо в плані пояснення мотивів (він це зробив на зло мені або намагається мені нашкодити). Ситуації причому найрізноманітніші можуть бути, і ділові, і міжособистісні. У клінічних випадках "дощ йде на зло мені".
Абстрагуватися від емоцій і почати оперувати тільки фактами дуже складно (та ще в умовах нестачі фактів), тому усвідомлено або неусвідомлено люди звертаються за допомогою до інших людей, для оцінки конкретної ситуації. Саме тому, що наш (найчастіше хороший знайомий) консультант не має емоційної залученості в конкретну ситуацію в конкретному середовищі, а значить може тверезо тлумачити і пояснювати, що відбувається. У 90 відсотках випадків поради нашого знайомого це "не накручуй себе, заспокойся", причому в рівній ступінь відноситься і до жінок, і до чоловіків. Хіба що базовий рівень емоційної залученості жінки на порядок вище, їм частіше такі консультації потрібні бувають і тут криється Головна проблема, Що через кілька консультацій консультант сам стає емоційно залученим і починає поради давати, як "нам з тієї сукою розібратися, що паскудить тобі" - у наявності позитивна Зворотній зв'язок, Накручена подругами і родичками жінка робить абсолютно божевільні і нелогічні вчинки, про які чоловіки ще довго розповідають в жаху (частіше, на жаль, в контексті чому ми розлучилися).
Чоловіки, як я вже писав вище, теж схильні до емоційної залученості, хоча намагаються трактувати будь-які речі безпосередньо. Типу, в метро на ногу наступили це просто випадково, чорний кіт перейшов через дорогу - це просто кіт перейшов через дорогу, вночі наснилася сосиска - це просто сосиска, і тд. Тобто факти чоловіками трактуються в буквальному їх значенні і не здогадуються ніколи. Якщо дівчина на вулиці посміхнулася, це означає що вона терміново хоче зайнятися з вами сексом, а якщо не посміхнулася, то хоче, щоб ви з нею зайнялися сексом, але соромиться про це сказати. Як бачите, чоловіча логіка бездоганна, якщо в неї не вносять перешкоди жінки
Цікавий факт, Велика частина успішних бізнесменів або просто керівників високого рангу це якраз малоемоціональний люди (в робочій обстановці) - включаючи жінок. Тобто подивіться на ту ж Меркель або Маргарет Тетчер, або Кондолізу Райс і Гілларі Клінтон - навіть посмішки абсолютно штучні, за якими тверда воля і логіка. І порівняйте з нашими жінками політиками, так ось наші жінки в повному сенсі цього слова - емоційні, живі і непередбачувані (красивіше на порядок і це навіть не обговорюється, подивіться депутаток Держдуми - був би Сноуденом втік би в Росію з АНБ після першої ж трансляції пленарного засідання). Для успіху справи я б запросив на їх місце Меркель з Райс, якщо вдасться їх захантіть (остання не при справах, до речі, такі кадри пропадають).
Ну так про що це я? Так в принципі просто хотів свою чергову шовіністичну думку викласти, що менша базова емоційна залученість чоловіків дозволяє їм набагато більш тверезо оцінювати ситуацію і приймати рішення,. Є тільки один мінус, що ця чоловіча мегалогіка не включає в себе розуміння жінок (бо зовсім неколінеарние логіки у них), тому доводиться вивчати жіночу і намагатися її узагальнити. На жаль, жінки для чоловіків один з найсильніших емоційних чинників (і терміново заборонити жіночі сльози, як зброя масового ураження) і це заважає чоловікам знаходити розумні підходи до узагальнення цієї самої жіночої логіки.
І тут я зрозумів, чоловікам потрібен свій незалежний і не піддається емоційному залученню жінками консультант, і це не інші чоловіки (тим більше жінки). Тарапапам! Кращий вибір в даному випадку це кіт. Так, геніально ж? Кожен чоловік зобов'язаний завести собі кота, щоб консультуватися з ним з питань спілкування з жінками. Ти, значить, у кота свого питаєш - як ти думаєш, що вона мала на увазі під ... а він у відповідь дивиться на тебе ліниво одним оком і знову дрімати ... а ти йому - так, ти абсолютно правий, не варто забивати собі голову, піду краще куплю собі новий вертоліт на радіоуправлінні стріляє водою.
PS Здаю котів-консультантів в оренду, оплата погодинна, харчування за ваш рахунок. Ні в якому разі не давати гладити їх жінці, як би вона не просила і не вмовляла котика до себе на коліна дати, поки вона сама не стане муркоче і слухняною вам кішкою.
PSS Прохання жінок прихованого сенсу і натяків в даній статті не шукав, просто хотілося відволіктися.
Обнадійливим моментом у вирішенні емоційно-раціональної дихотомії залученості людей у процес забезпечення якості є наступне: прогрес в цьому напрямку може бути досягнутий до того, як настане повна емоційна залученість вищих керівників підприємства. Для початку достатньо домогтися від них визнання того факту, що зосередження зусиль в області якості - мудра і грамотна політика. Швидкий запуск комплексного процесу забезпечення якості дуже скоро стає органічною складовою діяльності підприємства. Або, можливо, саме завдяки такому стрімкому старту він перетворюється в таку. Цей процес набуває ефективність ще до того, як буде сприйнятий усіма співробітниками на емоційному рівні. Але для його введення в дію потрібно критична маса зацікавлених працівників, причому не завжди складають більшість колективу. Подібна критична маса виникає, коли люди починають усвідомлювати, що їхні уявлення про якість не відповідають сучасним вимогам. Легко бути сміливим в натовпі, але набагато важче взяти на себе ризик виявитися першим.
Було б ідеальним залучити генерального директора до проблеми якості і емоційно, і раціонально. Але основою для вибору організацією вірного шляху є раціональний підхід більшості вищих керівників. Вивчивши позитивний досвід інших організацій і усвідомивши вигідність забезпечення якості для поліпшення роботи свого підприємства, його лідери починають з розумінням ставитися до CQP і надають його впровадження хоча б мінімальну, але очевидну для всіх підтримку. Їх емоційна залученість прийде пізніше. Зрештою, з прагматичної точки зору значення має поведінка вищих керівників, а не їх внутрішній стан.
Немає нічого незвичайного в тому, що, коли мова йде про вищих керівників, раціональна залученість в CQP часто передує емоційної. Але на рівні рядових працівників все починається саме з останньою. Люди раптом усвідомлюють: керівництво має намір надати їм право приймати рішення і суттєво, іноді навіть радикально розширити їх можливості здійснювати контроль повсякденної роботи. Це надзвичайно надихає працівників.
Після певного часу, коли стає очевидним позитивний вплив зусиль в області якості на діяльність компаній в цілому і окремих співробітників зокрема, все більше число керівників починає відчувати власну емоційну залученість в цей процес. Лідери відчувають задоволення від того позитивного впливу, яке підвищення якості надає на моральний дух їхніх підлеглих. Вони починають пишатися тим, що керують конкурентоспроможної організацією, завжди виконує прийняті на себе зобов'язання. Крім того, їх радує, що вони стають невід'ємною частиною процесу, що включає чимало урочистих заходів, в ході яких дякують і нагороджують відзначилися.
У той же час посилюється інтелектуальна прихильність CQP з боку рядових співробітників. Вони починають міркувати так: «Все це прекрасно, але як воно впливає на ринкову вартість акцій компанії? Чи справді ми прислухаємося до запитів наших споживачів? Який наступний крок потрібно для еволюційного розвитку даного процесу? »
Після того як будуть досягнуті і емоційна, і раціональна прихильність загальної концепції (проста частина) і механізму здійснення (важка частина) CQP співробітників всіх рівнів, прагнення до безперервного вдосконалення стане обов'язковою складовою корпоративної культури і органічною частиною місії організації.
НАСЛІДКИ ДОВІРЧОГО СТАВЛЕННЯ ДО ПРАЦІВНИКАМ
Пам'ятаючи про таких популярних гаслах, як «правдива реклама» або «повна відкритість організацій», не слід забувати, що вміння керівництва покладатися на здатності і добру волю співробітників - найважливіша умова впровадження CQP.
Якщо компанії вдалося залучити весь трудовий колектив в зусилля по всебічному вдосконаленню діяльності, то в ній будуть одночасно здійснюватися в цьому напрямку численні заходи. В цьому випадку управляти зверху впровадженням безлічі ідей, висунутих співробітниками, практично неможливо. Довіра керівників до підлеглих з акту доброї волі, що вимагає певної мужності, поступово перетворюється в нагальній потребі. Інтелектуальне згоду керівників впроваджувати CQP відкриває шлюзи для потоку дій, що змітає невпевненість і коливання управлінців.
Під час семінару, що проводився авторами книги в компанії Baby Bell в 1990 р, її президент заявив: «Ми не в змозі довіряти своїм співробітникам». Напружена тиша в залі говорила про те, що далеко не всі згодні з цим твердженням, але залишився, було присвячено обговоренню шляхів перетворення персоналу в людей, які заслуговують на довіру. Разом з тим при подібному ставленні до підлеглих не варто дивуватися, що організацію розбурхували проблеми етичного характеру. Стало очевидним: коригування поглядів президента компанії або його заміна - це головна умова, при якому зусилля в області якості можуть стати реальністю. Очевидно, що особистісні зміни подібного роду надзвичайно складні. Можна вважати аксіомою: чим значніше необхідні зміни, тим болючіше вони відбуваються. При цьому варто мати на увазі: тільки впевнений в собі людина здатна бути справжнім лідером. Сумніваються люди можуть в кращому випадку розраховувати на посаду менеджера.
За незрозумілих причин нам властиво більше довіряти незнайомцям, ніж тим, кого ми добре знаємо. Проілюструємо сказане. Вранці, вирушаючи в свій офіс, типовий американський керівник сідає в автомобіль і обов'язково користується гальмами. При цьому його абсолютно не цікавить, хто збирав гальмівну систему, якою мовою говорили збирачі. Всякий раз, проїжджаючи на зелений сигнал світлофора, він спокійний, тому що абсолютно впевнений: пішоходи пропустять його, так як зобов'язані зупинитися, коли для них горить червоне світло. Під'їхавши до будівлі, де розміщується його офіс, він ставить автомобіль на стоянку для паркування керівників і спокійно піднімається на ліфті на той поверх, де розташовані кабінети керівництва. У нього навіть не виникає думки з'ясувати, хто і коли перевіряв справність ліфта. Таким чином, за весь шлях від будинку до свого робочого місця цей керівник довіряв своє життя десяткам, а то й сотням абсолютно незнайомих йому людей. Але, опинившись в абсолютно безпечних умовах за власним робочим столом, бос починає болісно сумніватися: чи варто делегувати співробітнику NN право самостійно розпорядитися 25 дол., Хоча той пропрацював в компанії двадцять сім років!
Ось ще один приклад з області дорожнього руху. Уявіть, що ви сидите за кермом автомобіля, а перед перехрестям, на якому горить червоний сигнал світлофора, знаходиться ще 12-14 машин. Зі свого місця вам видно світлофор, але коли на ньому загоряється зелений сигнал, ви не рушаєте з місця. Чому? Очевидно, що кожному хочеться скоріше проскочити перехрестя, поки світлофор відкритий. Але тим не менше ви чекаєте, тому що автомобіль перед вами ще не зрушив з місця, чекаючи, поки не рушить машина, що стоїть перед ним, і т.д. Зрештою, вся автомобільна черга приходить в рух. Але чим далі ви перебували від перехрестя, тим більше доводиться поспішати, щоб надолужити згаяний час, проведений в очікуванні. При цьому зовсім небагато чим вдається перетнути перехрестя до перемикання сигналу. Тепер припустимо, що всі водії, що знаходяться в подібній ситуації, знають один одного і довіряють реакції всіх учасників руху. Тоді, побачивши
40 зелене світло, ви негайно знімете ногу з педалі гальма і натиснете на газ. Ви будете абсолютно впевнені: всі водії, які стоять перед вами, надійдуть аналогічним чином. В результаті вся автомобільна черга зірветься з місця одночасно і проїхати перехрестя вдасться набагато більшій кількості водіїв.
Питається, яке відношення останній приклад має до процесу забезпечення якості? Ситуація, коли ви чекаєте, поки не рушить з місця стоїть попереду автомобіль, водій якого вам не знайомий і його наміри невідомі, служить моделлю так званого мікроуправленія. При такій формі менеджменту ніяка дія не здійснюється, поки команда з боку вищого керівництва не пройде по всьому ланцюжку управління. Ніхто з підлеглих і пальцем не поворухне, не знаючи про наміри вищих, чекаючи, поки ті не усвідомлюють необхідності діяти. Відсутня будь-яку довіру один до одного, ніхто не бажає ризикувати і приймати на себе відповідальність. Здійснюються тільки рутинні дії. Створюється враження, що все в компанії розмірено і впорядковано, але висока ймовірність спізнитися і не використовувати тимчасово відкрилися можливості (образно кажучи, не встигнути проїхати перехрестя на зелений сигнал світлофора). У другому випадку кожен водій знає, що всіх об'єднує спільна мета - забезпечити перетин перехрестя максимальною кількістю машин - і всі грають за єдиними правилами (рушати з місця на зелене світло). В цьому випадку люди можуть почати діяти одночасно, але для цього потрібно довірче співробітництво.
Довіряючи підлеглим, керівники фактично нічим не ризикують. В основному працівники прекрасно знають свої обов'язки і ніколи не стануть свідомо діяти на шкоду організації, адже навіть в бесідах будинку або з друзями вони кажуть: «Моя компанія». Відчуття прихильності до своєї роботи, який вчувається в цьому виразі, є цілком реальним, і на нього можна покластися. Як показали дослідження фахівців відділу якості, з перших 25 тис. Пропозицій, висунутих співробітниками Pan Revere Insurance Group, тільки 11 не було реалізовано, причому жодна з цих думках не пролежала без руху більше двох днів. Будь-який керівник оцінив би своєчасне впровадження 24 989 пропозицій, при цьому легко змирившись з 11 тимчасовими невдачами. Точно так же за перші чотири роки дії програми «Якість на першому місці» в Insurance Center була відкинута жодна з 8180 ідей, висунутих співробітниками.