adsby.ru → Дітям

Залучення до виробничого процесу. Залучення персоналу до управління підприємством. Мотивація працівників та делегування ним повноважень

Залученість персоналу є прагнення працівників принести фірмі якнайбільше користі і робити все можливе задля досягнення поставлених цілей, виконання дій, які за межі прямих обов'язків.

Залучення працівників безпосередньо залежить від успішності ведення бізнесу та задоволеності клієнтів. Залучення співробітника рухає інтерес до досягнення цілей, а не страх перед штрафами і звільненням.

Сутність мотивації персоналу

Мотивація персоналу є внутрішньо спонукання працівників до ефективної роботи, а також до зацікавленості в результатах своєї праці. Її правильна організація допомагає підвищити результативність та продуктивність праці. Вона є основним напрямом HR політики будь-якої фірми.

Дуже важливо визначити мотиватори персоналу і використовувати методи заохочення, що не сильно обтяжують бюджет фірми, але приносять найбільший результат.

Проблеми мотивації персоналу

При мотивації працівників можуть виникнути різноманітні проблеми:

Правові проблеми. Співробітники не захищені від тоталітарного на їх психіку. У деяких ситуаціях для досягнення цілей фірми наймачі зловживають своїми управлінськими правами. Особистість співробітника отримує від цього шкоду.
Економічні проблеми. До них можна віднести незадоволеність співробітників своєї з/п.
Соціально-психологічні проблеми.
Управлінські проблеми.
Проблеми морального порядку.

Чинники мотивації персоналу

Існує кілька факторів мотивації працівників, які можуть поділити на дві групи:

Внутрішні фактори:

цікавість;
Особистісний ріст;
Самоствердження;
Мрії, ідеї;
Потреба спілкуванні.

Зовнішні фактори:

Рух кар'єрними сходами;
Гроші;
Статус;
Визнання;
Побутова естетика.

В останні кілька років теорія залучення співробітників отримує все більше визнання. Ця теорія розглядає питання про те, як компанія може досягти своїх стратегічних цілей, створюючи умови для розвитку персоналу, в яких кожен співробітник, менеджер та керівник будуть робити все можливе для блага компанії.

Ця теорія заснована на простому здоровому глузді, і тому її важко описати. Ця складність обумовлена довгою історією використання неефективних методів та невірних теорій у сфері організаційного управління. Теорії та кращі практики залучення співробітників, нарешті, дозволяють повернутися до реальності та до здорового глузду.

Коротко кажучи, ця теорія свідчить, що лідер організації має створити в ній таку атмосферу, щоб усі співробітники працювали з максимальною продуктивністю: щоб вони були повністю «включені», щоб на робочих місцях були присутні не лише їхні тіла, а й їхній розум. Іншими словами, щоб співробітники були повністю віддані та залучені до роботи так само, як підприємець піклується про власний бізнес, або як кожен із нас піклується про власний будинок. Це і називають залученням: це особиста зацікавленість у діяльності, яка повністю займає нашу увагу, і в якій ми готові докласти всіх зусиль.

Справді, це просто здоровий глузд. Який роботодавець не хотів би, щоби його співробітники працювали саме так? Навіщо потрібна теорія? Теорія потрібна як інструмент, що дозволяє усунути неефективні методи управління, що укоренилися за сотні (якщо не за тисячі) років невмілого керівництва. Насправді дуже небагато співробітників повністю залучено до роботи, і дуже небагато лідерів знають, як це змінити. Згідно з дослідженнями, проведеними у Великій Британії, всього 12% співробітників (будь-якої компанії, в середньому), активно залучені. У Європі цей відсоток ще менший. Але навіть у цьому випадку ці цифри засновані на самооцінці співробітників, на тому, як вони самі оцінюють свій рівень залученості, і можна припустити, що така самооцінка спотворена властивою всім нам схильністю перебільшувати власні переваги. Згідно з тим самим дослідженням, 65% співробітників вважають, що вони «помірковано залучені». Це означає, що робота для них важлива, але вони не вкладають у неї емоцій. Результати інших досліджень це підтверджують: більше половини співробітників вважають, що працюють не з повною віддачею, і лише 40% кажуть, що віддаються роботі повністю. За даними консалтингової компанії BlessingWhite, лише 31% співробітників активно залучені до своєї роботи. Уявіть собі, як грала б футбольна команда, якби тільки 12% гравців були б по-справжньому залучені до гри, а решта на полі думали про відпустку, майбутні побачення або про те, що вранці прочитали в Інтернеті. Суть у тому, що успішною спортивною командою завжди керують відповідно до принципів залучення, навіть якщо називають їх по-іншому.

Будь-яка теорія або концепція виконує дві функції: по-перше, це символ, що допомагає дізнатися про новий спосіб думати про ті чи інші проблеми. (Підсвідомо, ми завжди знали, що залучені співробітники працюють краще за пасивні. Нова теорія допомагає нам усвідомити те, що ми завжди відчували інтуїтивно). По-друге, вона забезпечує рекомендації у тому, як досягти ідеального стану – з погляду цієї теорії. Щодо залучення співробітників, я думаю, що перша функція вже дуже цінна — як тільки ми починаємо про щось думати, то одразу шукаємо кошти цього досягти. Але теорія залучення співробітників також допомагає намітити правильний курс для керівництва компанії, який дозволить повністю залучити всіх співробітників до роботи, або, як зараз кажуть, створити «дорожню карту» для створення культури залучення. На мою думку, кінцевий пункт призначення такої «дорожньої карти» корпоративна культура залучення- Система, яка автоматично підтримує залучення на всіх рівнях організації. У цій книзі ми поговоримо про те, як створити таку культуру.

Я не великий шанувальник визначень, але якщо вони є досить гнучкими, тоді вони допомагають прояснити нові ідеї, можуть стати керівництвом до дії. Я визначаю залученість співробітниківнаступним чином:

Залучення співробітників – це підхід, що дозволяє добитися того, щоб кожен співробітник щиро дбав про свою роботу, про компанію, в якій працює і про її клієнтів, підхід, що допомагає добитися того, щоб співробітник повністю присвячував себе роботі, докладав усіх зусиль у цьому відношенні. Це виявляється у тому, що співробітник виявляє проактивність і ентузіазм щодо роботи і бере він повну відповідальність. Залучення співробітників – вулиця з двостороннім рухом, це взаємини між роботодавцем та співробітником, засновані на довірі та повазі. Щоб досягти залучення, керівники та менеджери компанії повинні створити ясну та широку систему комунікацій, ясно показувати співробітникам, чого від них очікують, надавати їм повноваження, що відповідають їхньому рівню компетенції, а також створити умови праці та корпоративну культуру, які сприяють залученості.

Коротше, можна сказати:

Залучення співробітників - теорія про те, як досягти стратегічних цілей компанії, створюючи такі умови для розвитку персоналу, де кожен співробітник, менеджер і керівник робить все можливе для блага компанії.

Існує кілька теорій менеджменту, які часто плутають із теорією залучення співробітників — на перший погляд вони справді схожі. Серед них: теорія про те, що роботодавець повинен домогтися того, щоб співробітникам подобалася їхня робота, або теорія удовлетворенності работой(Вона була особливо популярна в 70-х роках); теорія лояльністіспівробітників (вона увійшла в моду у 80-х роках); та теорія полалемочейспівробітників (що виникла у 90-х роках). Усі ці теорії також пов'язані з ідеєю мотівації. Я не сказав би, що ці теорії є помилковими. Швидше, вони недосконалі та неповні – якщо використовуються окремо, як основа теорії залучення співробітників. Однак, об'єднавши їх у єдине ціле і доповнивши деякими іншими важливими та новими ідеями про менеджмент, можна створити загалом досить надійну теорію залучення. Нижче ми коротко обговоримо ці теорії.

ЗАХОПЛЕННЯ І ЗАДОВОЛЕНІСТЬ РОБОТОЮ

У дискусіях з тими, хто не знайомий з концепцією залучення співробітників, часто виявляється, що вони пов'язують цю концепцію з теорією менеджменту, популярною в прогресивних компаніях, особливо в 80-х і 90-х роках, згідно з якою роботодавці повинні гарантувати своїм співробітникам задоволеність роботою. Основна ідея полягає в тому, що чим більше людина задоволена своєю роботою, тим краще вона працює. Фахівці із залученням погодяться зі мною в тому, що це не відповідає дійсності. Проблема в тому, що ця теорія наголошує лише на односторонньому русі: роботодавець забезпечує співробітникам задоволеність, але ніхто не каже, чого потрібно очікувати від співробітників натомість. Цю проблему посилювала традиція проводити опитування задоволеності роботою. Вважалося, що чим вищий рівень задоволеності співробітників, відображений в опитуванні, тим краще менеджмент у компанії. В результаті менеджери іноді навіть «підкуповували» співробітників, тобто домагалися задоволеності різними пільгами, преміями та робочою атмосферою, що нагадує Діснейленд, нічого не вимагаючи натомість. Сьогодні все частіше визнають, що задоволеність як така не призводить до підвищення якості роботи; навпаки, цілком можливо, що співробітник задоволений роботою лише тому, що вона пристойно оплачується, дозволяє користуватися пільгами, у компанії панує приємна атмосфера, а сам співробітник при цьому може займатися іншими речами, не пов'язаними з роботою, до яких він більше залучений. Задоволеність може перетворитися на лінощі, і фактично, не дозволяє кидати виклик поточному стану справ і створювати інновації – саме цього очікують від залучених співробітників. Задоволеність не спонукає шукати нові шляхи, концентруватися та докладати всіх можливих зусиль – а ці якості лежать в основі справжньої залученості.

В опитуваннях задоволеності роботою часто переплутані причини та наслідки. Це класична філософська проблема: що було раніше – курка чи яйце. Компанії, де співробітники задоволені роботою, успішні, тому що дбають про задоволеність працівників? Чи співробітники повідомляють про задоволеність, тому що успішні компанії часто інтуїтивно створюють політику залучення? І як дізнатися, чи успіх компанії є наслідком політики задоволеності чи чогось ще? Можливо, він зумовлений іншими причинами, і лише прибутковість дозволяє компанії ділити свій успіх із співробітниками. (Звичайно, це також непогано).

Задоволеність роботою – ще питання порівняння. Людина може сказати, що він задоволений роботою з різних причин, яких здебільшого не усвідомлює. І завжди потрібно мати на увазі загальнолюдську схильність нарікати на долю.

Ще одна проблема опитувань задоволеності роботою полягає в тому, що зазвичай вони розроблені так, щоб з'ясувати у співробітників, наскільки вони задоволені своєю роботою, а отже, і своїм керівництвом та роботодавцем. Я думаю, що не менш корисно запитувати і менеджерів (на різних рівнях) про те, наскільки вони задоволені співробітниками. Тоді ми опинилися б на вулиці з двостороннім рухом.

ВСТУП І ЛОЯЛЬНІСТЬ

До недавнього часу, коли теорія залучення ще не отримала широкого визнання, прогресивні лідери та менеджери з персоналу говорили про лояльності співробітників. Зараз фахівці сперечаються про те, якими є відмінності цих двох парадигм, якщо вони взагалі є. Деякі стверджують, що це просто різні терміни для однієї і тієї ж концепції, але я думаю, що це різні теорії. Можна сміливо сказати, що теорія залученості – це вища стадія еволюції теорії лояльності, її вдосконалена і повна версія.

Тут треба зазначити, що я не самотній у критиці тих чи інших концепцій, і не один я думаю, що різні концепції справді ґрунтуються на різних ідеях. Але я хочу вказати на те, що, як я розумію теорію лояльності, їй бракує певних ключових елементів, присутніх у теорії залученості, і при цьому вона містить елементи, які можуть оманити.

На мій погляд, теорія лояльностібільше ґрунтується на примусі, на створенні таких умов, у яких співробітник почувається зобов'язаним продовжувати працювати в організації, тоді як теорія залученняпрагне створити ситуацію, де у співробітника залишається свобода вибору, і виникає внутрішнє бажання працювати на благо організації. Лояльність можна назвати одностороннім примусом, а залучення взаємна: залучені і співробітник, і роботодавець. Дещо спрощено, можна також сказати, що в ситуації лояльності людина раціонально ставиться до компанії, вона зважує всі «за» та «проти»; а в ситуації залучення він вільний вибір, і не на підставі «підрахунку», але тому, що щиро цього хоче. Скоріше це емоційний вибір. Якщо керівництво компанії слідує теорії лояльності, воно також прагне створити емоційний зв'язок зі співробітниками, але всупереч теорії залученості: керівництво компанії намагається змусити співробітника відчувати, що він щось повинен компанії, яка так багато для нього зробила; або «прив'язати» співробітника великою зарплатою, або ще популярнішою формою спокуси — пропонуючи співробітникам опціони та інші пільгові програми. Проблема всіх цих методів у тому, що можуть бути ефективними з погляду утримання співробітників. Але... чи будуть люди, яких утримують подібним чином, справді докладати всіх зусиль на благо компанії? Навряд чи.

Лояльністьможна також розуміти як лояльну поведінку у поєднанні з внутрішньою мотивацією залучення.

Аналіз трикомпонентної моделі лояльності Мейєра та Аллена допомагає провести різницю між цими двома теоріями. Ці дослідники розділили лояльність на три складові: емоційна лояльність, продовжена лояльність та нормативна лояльність. Два останні компоненти вказують на примусовий характер лояльності.

Продовжена лояльність, як прийнято вважати, ґрунтується на підрахунку «плюсів» та «мінусів» подальшої роботи в організації. При цьому людина залишається в організації, якщо вважає, що її «збитки» у разі відходу будуть вищими за «прибутки», якщо вона залишиться в організації. Природно, фактори, що входять до цього рівняння, не обов'язково вимірюються у грошах, і включають, наприклад, питання статусу, належності до певної спільноти тощо.

Нормативна лояльність – це передбачуване чи реальне почуття обов'язку стосовно організації, що спонукає у ній залишитися.

Відповідно до теорії залучення, керівництву компанії не потрібно намагатися штучно створювати продовжену і нормативну лояльність, але елемент, що залишився, емоційна лояльність, має місце і в парадигмі залучення. Емоційна лояльність – це позитивна емоційна прихильність співробітника до організації, елемент «бажання» в організаційній лояльності. При цьому співробітник, як заведено говорити, ідентифікує себе з цілями організації і прагне залишатися в ній, тому що хоче цього.

ВСТУП І ПОВНОВАЖЕННЯ

Залучення відрізняється і від ще однієї концепції менеджменту, яка була популярною в останні два десятиліття: теорії розширення повноважень. Ця теорія свідчить, що співробітникам необхідно надати повноваження, зокрема приймати важливі рішення. Звичайно, дуже важливо, щоб співробітники були уповноважені приймати рішення у межах своїх завдань, і в цьому сенсі повноваження – важливий аспект залучення. Але проблема в тому, що повноваження не мають сенсу, і вони неможливі без інших аспектів залучення. Повноваження можна надати лише тим співробітникам, які демонструють достатній рівень залучення. Ще один важливий аспект: при цьому в компанії мають працювати відповідні працівники; нерозумно давати повноваження будь-кому. І найважливіше: повноваження мають спиратися на корпоративну культуру, що ґрунтується на принципах залучення. Щоб давати адекватні повноваження співробітникам різних рівнів відповідальності та компетентності, необхідна культура самодисципліни та самоорганізації.

ВСТУП І МОТИВАЦІЯ

Залучення нерозривно пов'язана з мотивацією. Але тут слід прояснити саме розуміння мотивації. У словнику «мотивація» окреслюється «спонукання до дії чи процес мотивації», чи як «умови, у яких виникає мотивація». Найчастіше, у контексті теорій менеджменту, прийнято говорити про мотивацію як про «акт або процес мотивації». Виникає менталітет «батога і пряника»: як змусити співробітників поводитися так чи інакше. Але в теорії залучення ми говоримо про інший сенс мотивації: «умови, за яких виникає мотивація». У такому разі завдання керівництва компанії — створити такі умови, щоб у співробітників виникла внутрішня мотивація, або самомотивація, як я волію її називати. Мотивація – тобто бажання докладати всіх можливих зусиль має виникати зсередини, а не під зовнішнім тиском (позитивним чи негативним), і не під контролем керівництва.

Під впливом традиційного розуміння цієї концепції, роботодавці ламали голову, намагаючись винайти нові привабливі способи зовнішньої мотивації співробітників. Насамперед, звичайно, на думку спадає зарплата, зарплата та ще раз зарплата, а також пільги у вигляді премій чи інших стимулів, наприклад, опціонів тощо. А ще, звичайно ж, гарна посада та гідне становище в ієрархії. І не забудьте про покарання, різних формах. Якщо керівництво компанії мислить саме так, воно створює систему постійної «торгівлі»: якщо ви зробите це, то отримуєте це; якщо я не отримаю цього, то не зроблю цього.

Теоретично залученості ця ідея змінюється з точністю до навпаки. Тут роботодавець прагне розкрити джерела внутрішньої мотивації співробітників, створити такі умови праці та такі відносини у компанії (між її керівниками, менеджерами та співробітниками), щоб люди були внутрішньо мотивовані робити краще, на що вони здатні. Очевидно, зарплата та матеріальні пільги залишаються важливими, але вони перестають бути єдиними засобами мотивації.

Тут ми переходимо від спроб створити мотивацію для тієї чи іншої поведінки за допомогою батога та пряника до драйвера, що дозволяє «завести» внутрішню мотивацію співробітників. Ми створюємо умови, в яких людина починає мотивувати себе сама – завдяки змісту роботи та загальним умовампраці.

ВСТУП - ВАЖЛИВИЙ ФАКТОР УСПІХУ КОМПАНІЇ

Як я вже казав, мета залучення – не досягти задоволеності співробітників, хоча вона зазвичай стає наслідком залучення. Швидше, мета культури залученості — успішна реалізація бізнес-стратегії, що дозволяє, зрештою, отримати прибуток і збільшити вартість акцій компанії. Звичайно, ніхто не сумніватиметься, що люди, які по-справжньому захоплені своєю роботою і щодня докладають усіх зусиль, працюють краще і успішніше за тих, хто не залучений до своєї роботи.

Рівень залучення безпосередньо впливає на: якість обслуговування клієнтів, якість продуктів, продуктивність праці, інновацію, рівень утримання персоналу, кількість прогулів і так далі.

Для тих, хто все ще сумнівається, ми наведемо результати різних досліджень та оглядів, що підтверджують нашу думку.

Широке дослідження, проведене у Європі, показало, що з компаній із вищим середнім показником залучення співробітників — значно вищий показник рентабельності за стандартами їхньої галузі. 88% активно залучених співробітників вважають, що можуть позитивно впливати на якість продуктів своєї організації, порівняно з 38% співробітників, які показали невисокий рівень залучення. Перш за все це означає, що співробітники дійсно турбуються про якість, і їм не подобається, якщо вони не відчувають, що керівництво компанії заохочує якість. Ці дані підтверджує інше дослідження: 84% активно залучених співробітників вважають, що можуть позитивно впливати на якість продуктів своєї організації, порівняно з 31%, що показали невисокий рівень залучення.

Це також стосується і обслуговування клієнтів (інший аспект якості): 72% активно залучених співробітників вважають, що можуть позитивно впливати на якість обслуговування клієнтів, порівняно з 27% співробітників, які показали невисокий рівень залучення. Це означає, що є вагомі причини вважати, що співробітники, що показують невисокий рівень залучення, не залучені саме тому, що не відчувають, що компанія заохочує їхнє прагнення якісного обслуговування клієнтів. Дослідження Джерарда Сейджтса та Дена

Криму підтвердило, що ставлення співробітника до роботи та до компанії надає більше впливу на лояльність та якість обслуговування клієнтів, ніж усі інші чинники, разом узяті.

Ті ж міркування стосуються і контролю витрат: 68% активно залучених співробітників вважають, що можуть позитивно впливати на витрати, пов'язані з їх роботою або їх підрозділом, порівняно з 19% співробітників, які показали невисокий рівень залучення.
Кореляції між залученням співробітників та бажаними результатами діяльності компанії, наприклад, утриманням талановитих людей, якісним обслуговуванням клієнтів, продуктивністю праці, ефективністю роботи команди, продуктивністю підрозділу, і навіть фінансовими показниками на рівні підприємства наведені у роботах Rucci та ін, 1998; McKay, Avery, Morris та ін., 2007; і Schneider, Hanges, & Smith (2003).
Було виявлено, що компанія, де високий рівень залучення співробітників, на 87% частіше утримує найталановитіших людей.
У дослідженні за участю компанії MolsonCoors було виявлено, що кількість виробничих травм у команді залучених співробітників у п'ять разів менша, ніж у командах, яким не вистачає залучення.

ЯКОСТІ ЗАХОДАНОГО СПІВРОБІТНИКА

Максимально залучений співробітник совість виконує кожне завдання, повністю присвячує себе роботі, інтелектуально та емоційно, готовий працювати скільки потрібно, щоб виконати завдання. Його інтелект діє з повною потужністю, він аналізує кожну робочу ситуацію так, щоб знайти краще рішеннядля клієнта та компанії. Він не сприймає правила та традиційні методи роботи як істину в останній інстанції, він готовий шукати нові методи та пропонувати ідеї, що дозволяють покращити процеси. Він не просто присутній на робочому місці, він намагається робити все, що може. Залучений співробітник щиро турбується про якість, витрати, обслуговування клієнтів та безпеку – і це підтверджують результати досліджень, наведені вище.

У таблиці 2 наведено список характеристик, які, на думку консультантів та дослідників, властиві залученим співробітникам. Список складений за даними літератури про залучення.

ТАБЛИЦЯ 2. ЯКОСТІ ЗАХОДАНОГО СПІВРОБІТНИКА

Поглинений роботою - "на роботі час летить швидко"
Підтримує концентрацію протягом тривалого часу
Відчуває сильний емоційний зв'язок із компанією
Відноситься до роботи з ентузіазмом та пристрастю
Розширює сферу своєї відповідальності, гнучкий, не обмежується описом посадових обов'язків
Адаптується до змін
Прагне розвивати робочі навички
Не потребує нагадувань і наказів
Робить все своєчасно
Наполегливий
Виявляє ініціативу
Орієнтований досягнення мети
Добросовісний
Відповідальний та обов'язковий
Відданий роботі

Основна ідея теорії залучення співробітників полягає в тому, що лідери компанії повинні активно розвивати ці якості у співробітниках компанії. Для цього потрібно створити відповідну корпоративну культуру, культуру залучення та самодисципліни.

При цьому потрібно пам'ятати, що різні люди мають різні здібності і різну схильність до залучення, і умови зі створення залученості не завжди приносять бажаний результат. Тому пошук та підбір співробітників залишаються найважливішим елементом стратегії залучення. Щоб створити культуру залученості, потрібно підбирати і утримувати тих співробітників, які мають відповідну самодисципліну і здатні до само мотивації.

Якщо залучені співробітники мають перераховані вище якості, як визначити невтягненого співробітника? Дуже просто: він демонструє протилежні характеристики. Давайте вкажемо деякі з них. Незалучені співробітники не дбають про роботу та інтереси компанії. Вони приходять на роботу для того, щоб отримувати зарплату – це їхня основна мотивація. Вони не прагнуть зробити внесок у процвітання компанії, а іноді навіть шкодять їй. У робочий час вони спілкуються з колегами, базікають по мобільного телефону, сидять в Інтернеті і так далі. Facebook - всесвітній центр незалучених співробітників нового покоління.

Таких співробітників не цікавить, що відбувається в компанії, вони не ставлять питань про бізнес і не пропонують жодних корисних ідей, роблячи лише мінімум того, що від них вимагається. Коли вони щойно прийшли в компанію або були новачками у своїй професії, вони, можливо, виявляли ентузіазм і інтерес, але після кількох років апатії та зневаги з боку керівництва втрачають запал і починають пасивно чинити опір некомфортним умовам, в яких опинилися.

Тут мені спадає на думку парадокс російської медицини. У державних лікарнях — жахливий сервіс, а іноді жахливі умови. Складається враження, що російських лікарів та медсестер це не хвилює. Це парадокс, адже я бачу молодих, талановитих і сповнених ентузіазму людей, які закінчують медичні коледжі та інститути. Я знаю, що пацієнтам та їхнім родичам часто доводиться самим купувати ліки та інші необхідні речі, оскільки у лікарні не можуть, а іноді просто не хочуть цього робити. Я чув про випадки, коли родичам хворих доводилося давати хабарі лікарям, щоб вони призначили курс лікування, і платити медсестрам, щоб ті змінили білизну і навіть допомогли пацієнтові сходити до туалету. Персонал лікарень часто поводиться з пацієнтами грубо та байдуже, а то й знущально. Важко зрозуміти, як ці люди, які в звичайного життящиро піклуються про своїх дітей, батьків, родичів і друзів, можуть поводитися подібним чином. Але відповідь дуже проста. Молоді фахівці приходять працювати до лікарні, сповнені надій та енергії. Але поступово їхні надії розбиваються про погане керівництво, відсутність фінансування, необхідного обладнання та ліків, корупцію і цинізм і байдужість, що виникають в результаті. У той же час, я бачу, що в російських приватних клініках і навіть у державних лікарнях із хорошим фінансуванням ситуація набагато краща. Тут нормальні умовиі так чи інакше, приватні клініки все більше орієнтовані на клієнтів, на пацієнтів — навіть якщо вони ще не досягли необхідного рівня. Рано чи пізно поведінка більшості з нас починає відображати ті умови, які ми знаходимо, і поведінка тих, хто нас оточує. Те саме стосується російської поліції. На щастя, за президента Путіна добробут країни почав зростати, і останніми роками робиться дуже багато для покращення матеріальних умов у сфері охорони здоров'я та охорони правопорядку. Достатнє фінансування — неодмінна умова здорової організаційної культури цих сферах. Наступним кроком має стати активне впровадження культури залучення. І робити це потрібно в масштабах усієї країни.

Незалучені співробітники активно захищають свої сфери впливу, намагаються уникнути будь-яких нових завдань і не хочуть, щоби хтось втручався в «їхні справи». Вони рідко звертаються за допомогою до колег чи пропонують її самі. «Я роблю те, що мені кажуть. Не більше та не менше». Така позиція не сприяє командній роботі.

Якщо менеджер бачить, що йому доводиться надто жорстко контролювати співробітника і витрачати на це занадто багато часу, це є явною ознакою того, що цьому співробітнику не вистачає залучення.

ЩО ТАКЕ КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА І ДРАЙВЕРИ ЗАХОДУ

На мою думку, основне питання, пов'язане із залученням співробітників – це корпоративна культура. Залучення має бути вбудоване в корпоративну культуру, що стимулює і підтримує залучення.

Зрештою, компанія – це група людей, які працюють разом. Результати їхньої роботи залежать від того, як вони працюють, і від методів роботи: коротше кажучи, від їхньої культури співробітництва. З цієї простої думки ми можемо визначити корпоративну культуру компанії як загальний стиль ведення бізнесу. Отже, корпоративна культура — це сукупне відображення всіх дій компанії, рішень та поведінки її керівництва та всіх її співробітників, а також усіх методів роботи та бізнес-процесів. Знаючи це, ми зможемо зрозуміти, що потрібно змінити в корпоративній культурі, щоб вона заохочувала інновації, якість обслуговування клієнтів та залучення співробітників. Для цього потрібно одночасно приділяти увагу всім аспектам корпоративної культури. Інакше висловлюючись, організаційну структуру, процес прийняття рішень та його виконання розробити в такий спосіб, щоб заохочувати залученість. При цьому потрібно змінити не лише поведінку, але також правила та методи, які заохочують ту чи іншу поведінку. Але зміна поведінки - завдання не тільки для психологів, як багато хто думає. Зміна організаційної поведінки — завдання лідерів, завдання керівництва і пов'язана з усіма аспектами бізнесу.

Корпоративна культура — цілісне відображення всіх дій компанії, рішень та поведінки її керівництва та всіх її співробітників, а також як усіх практик бізнесу та бізнес-процесів.

Корпоративну культуру не можна сприймати лише як ще один аспект бізнесу, поряд з іншими його аспектами — стратегією, принципами маркетингової політики, активами, фінансовими показниками, організаційною структурою тощо. Ми наголошуємо, що корпоративна культура – це сума всіх цих аспектів. Як сказав Луї Герстнер: "Культура - не просто один з аспектів гри, вона і є гра". Тому, щоб компанія була більш успішною та прибутковою, її керівництво має домогтися того, щоб усі стратегічні рішення та всі зміни відображалися у поведінці всіх співробітників, у самій корпоративній культурі. Знаючи це, ми розуміємо, що всі стратегічні рішення, спрямовані на розвиток, підвищення прибутку та довгостроковий успіх, мають реалізовуватись на рівні корпоративної культури. Якщо корпоративна культура не змінюється відповідно до нової стратегії, то стратегія зазнає невдачі. Занадто часто результати стратегічних змін не виправдовують очікувань, тому що керівництво компанії зосереджено лише на матеріальних активах, пов'язаних з цим стратегічним рішенням, з його фінансовими та технологічними аспектами, ігноруючи необхідність зміни поведінки та методів, що впливають на загальну ефективність діяльності компанії.

Ми стверджуємо, що корпоративна культура – це сукупна ефективність кожного окремого співробітника, але ефективність роботи окремого співробітника впливає безліч чинників. Ці чинники можуть обмежувати корпоративну культуру чи допомагати їй розвиватися. Поведінкові елементи, які, загалом, і становлять корпоративну культуру, залежить від багатьох міркувань, починаючи з найширшої з усіх категорій: з природи людини. Але краса теорії залучення полягає в тому, що нам не потрібно намагатися змінити людську природу. Натомість ми використовуємо методи, що дозволяють пробудити кращі її якості, та на їх основі створити культуру залученості.

Драйвери залучення - які фактори вплинули на корпоративну культуру

Я хочу проілюструвати драйвери залучення (або фактори впливу на корпоративну культуру), розділивши їх на 12 категорій, як показано в Таблиці 3 .

ТАБЛИЦЯ 3. Драйвери залучення

Довіра, справедливість, повага
Узгодженість
Комунікації
Повноваження
Ефективні процеси
Організаційна структура
Самодисципліна
Орієнтація на якість та задоволення потреб споживачів
Поведінка, потрібна від лідерів та менеджерів

Індивідуальні драйвери:

Якість життя
зміст роботи
Оплата та винагорода
«М'які» аспекти корпоративної культури

Нижче ми докладно зупинимося на всіх цих факторах та в окремих розділах опишемо основні особливості драйверів залучення. Але спочатку я хотів би застерегти читача від невірних уявлень про природу корпоративної культури, які часто можна зустріти у літературі, присвяченій цьому питанню.

Продуктивність праці – це показник ефективності роботи працівників підприємства, продуктивність їхньої виробничої діяльності. Підвищення цього показника досягається такими методами:

Заміна праці капіталом. Реалізація цього методу здійснюється шляхом технічного переоснащення виробництва, запровадження нового ефективного обладнання та технологій.

Інтенсифікація праці. Цей метод реалізується у вигляді застосування для підприємства низки адміністративних заходів, які спрямовані на прискорення виконання співробітниками підприємства їх роботи.

Підвищення ефективності організації праці. Цей метод передбачає виявлення та усунення всіх факторів, що призводять до виробничим втрат, Визначення найбільш раціональних способів збільшення ефективності роботи, а також розвиток на підприємстві оптимальних прийомів організації виробничих процесів.

На підприємствах підвищення продуктивності праці визначається у вигляді:

Збільшення кількості товару, створюваного за одиницю часу при постійному його якості;

Підвищення якості продукту за постійної його кількості, створюваного за одиницю часу;

Зменшення трудових витрат за одиницю виробленого продукту;

Зменшення частки трудових витрат у собівартості товару;

Зменшення часу виробництва та обігу продукту;

Збільшення норми та маси прибутку.

Для того, щоб якісно керувати ефективністю співробітників, необхідно вміти її правильно оцінювати та вимірювати у масштабах усього підприємства. Виділяють 7 різних критеріїв результативності системи організації виробництва:

1. Дійсність - ступінь досягнення підприємством поставлених перед ним цілей.

2. Економічність - ступінь використання підприємством доступних ресурсів.

3. Якість – ступінь відповідності підприємства вимогам, очікуванням та специфікаціям.

4. Прибутковість – співвідношення між валовими доходами та сумарними витратами.

5. Продуктивність – співвідношення кількості продукту підприємства міста і кількості витрат за виробництво відповідного продукту.

6. Якість трудового життя – те, як співробітники підприємства реагують на соціально-технічні аспекти підприємства, обраний ним шлях.

7. Використання нововведень – прикладне творчість.

Чи часто ви помічали, що співробітники в офісі у конкурента працюють краще, часу на розмови та чаювання витрачають менше, а доручення виконують швидше. Продуктивність праці – субстанція тонка. Іноді здається, що вона залежить не тільки від професіоналізму, а й від настрою працівників, ступеня суворості начальника або розміру зарплати. Як же побудувати роботу підприємства так, щоб навіть за невеликого штату співробітників виходило видобувати високу прибутку?

Будь-яке підприємство як система складається з трьох елементів - людина, засіб виробництва або верстат і предмет праці, тобто сам продукт. Взаємодія цих складових утворює виробничий процес. І навчившись визначати ефективність роботи цих елементів, ми отримуємо універсальний інструмент для поліпшення будь-якого підприємства, чи то кіоск або авіакосмічне підприємство.

Способи підвищення продуктивність праці можна умовно поділити на економічні та управлінські. Економічний інструментарій спрямовано модернізацію виробництва, оптимізацію виробничих процесів, скорочення робочого дня виготовлення продукту, що веде до збільшення виробництва, отже, і прибутку.

Управлінські інструменти націлені, передусім, підвищення залученості персоналу, орієнтацію співробітників ефективну і продуктивну работу. Іншими словами, співробітник має бути зацікавлений у тому, щоб працювати краще.

На залучення працюють такі чинники, як можливість професійного та кар'єрного зростання, набуття нових знань та навичок, отримання визнання. Вони створюють драйв, прагнення кращого результату та підвищення ефективності. Дані групи факторів у різного ступенявпливають на співробітників усіх рівнів. Як правило, від фахівців та керівників ми в першу чергу чекаємо на мотивацію на досягнення. На рядових позиціях персонал більше тяжіє до стабільності, яка є по суті запорукою його комфортного існування на роботі.

Таким чином, виникає таке питання: як у ситуації загальної орієнтації на підвищення продуктивності праці вплинути на мотивацію робочого персоналу, підвищити ефективність діяльності організації та при цьому утримати працівників? Рішенням може стати побудова ефективної системи винагороди, що зберігає для співробітників відчуття стабільності, з одного боку, і стимулює їх більш інтенсивну роботу – з іншого. Зауважимо, що зараз не йдеться про випадки, коли співробітникам затримується або не виплачується зарплата, або вона занадто мала. Розмова про ситуацію, коли продуктивність та зацікавленість співробітників знизилася за дотримання роботодавцем усіх обов'язків. Наприклад, ви завезли нові верстати, провели ремонт у кабінетах, і навіть зарплату на 20% підвищили, а у співробітників все одно настрій не робочий – трудяться, абияк, немов обов'язок відбувають, на роботу спізнюються, а ось на робочому місці не затримуються .

Можливо, проблема полягає у відсутності мотивуючої функції системи оплати праці або її проблемних моментів, які можуть включати:

1. низька прозорість. Працівники просто не знають, що в компанії існує система бонусів за продуктивність праці, тому що за існуючої системи винагороди за рекорд деякі співробітники за роки роботи не отримали бонусу жодного разу;

відсутність можливості впливати на розмір доходу співробітників. Наприклад, у організації немає системи заохочень, що дає можливості заохочувати ефективних співробітників;
непомірність бонусу. Тобто розмір премій відповідає вкладу кожного працівника. До своєї роботи співробітники ставляться з різної відповідальності, а премія за підсумками кварталу або до свят у всіх однакова. Виходить, бонус не мотивує працівників підвищення продуктивності своєї праці.

Якщо ж система оплати праці в компанії вишикується, орієнтуючись на принципи прозорості та особистого заохочення, тоді вона буде потужним мотиваційним драйвером. Найчастіше систему грошової мотивації будують із двох складових - фіксованої та змінної частини. Перша – оклад, друга – бонуси.

Варто пам'ятати, що будь-яка значуща зміна в компанії несе у собі ризики. Впровадження нової системивинагороди – одна з найболючіших та ризикованих змін. Люди, які звикли отримувати гроші тільки за те, що вони приходять на роботу, дуже болісно сприйматиму оцінку їхнього особистого внеску у виробництво. Однак без цієї ламки стереотипів неможливий рух до підвищення продуктивності праці. Потрібно постійно контролювати всі етапи впровадження нововведень, відстежувати зворотний зв'язок та своєчасно вносити коригування у разі потреби.

У разі впровадження необхідно передбачити такі основні ризики. Наприклад, низька залученість керівників ланок чи відділів, відсутність із боку підтримки змін. Забезпечити залучення та підтримку начальників бригад чи інших підрозділів у колективі допоможе їх включення до проекту ще на етапі розробки нової системи. Це створить у керівників почуття причетності до кінцевого продукту та забезпечить їхню лояльність при впровадженні.

Для того щоб система винагороди почала ефективно працювати, необхідно максимально докладно донести нові правила гри до всього колективу. Важливо пам'ятати, що в процесі комунікації будь-яка інформація змінює свій вигляд та спотворюється. Тому дуже важливо не просто поінформувати співробітників, а й приділити час роботі з їхніми побоюваннями, запереченнями, опором новому.

Для досягнення бажаного результату необхідно використовувати формальні та неформальні канали комунікації. Перші – це збори колективу, розсилки, інформаційні дошки. Другі – корпоративні заходи, змагання, сумісний відпочинок.

Фактори зростання та резерви підвищення продуктивності праці

Чинники, що впливає на зростання продуктивності праці, можна об'єднати в 3 групи:

ü Матеріально-технічні. Вони пов'язані із застосуванням нової техніки, використання нових технологій, матеріалів і видів сировини.

ü Організаційно-економічні. Дані чинники визначаються рівнем організації управління, виробництва та праці.

ü Соціально-психологічні. Ці фактори мають на увазі соціально-демографічний склад колективу, його рівень підготовки, морально- психологічний клімату колективі, трудову дисциплінуі т.д. Суспільні та природні умови протікання праці.

Усі вищевказані чинники впливають підвищення чи навпаки зниження продуктивність праці. Визначення впливу кожного з них є необхідною умовою для планування заходів та шляхів, спрямованих на збільшення виробництва підприємства.

Підвищення продуктивності праці – завдання нелегке. Вітчизняним компаніям належить пройти довгий шлях від модернізації виробництва та впровадження ефективних системкорпоративного управління до зміни ментальності самих робітників. Проте грамотна та збалансована система винагороди, що враховує всі важливі критерії та особливості мотивації персоналу, є значним чинником підвищення продуктивності праці на підприємствах.

Впровадження інновацій – ефективний інструмент підвищення продуктивності

Інновації - це нововведення, що сприяють зростанню ефективності виробничих процесів та підвищенню якості продукції.

Ключові завдання впровадження інновацій:

· Відповідність пропонованих товарів та послуг запитам споживачів;

· Підвищення продуктивності виробництва;

· Здешевлення собівартості продукції;

· Збільшення прибутку.

Прогрес та успіх компанії неможливий без регулярних змін, пов'язаних із використанням нових технологій та інструментів управління. Тому у бізнесі завжди ведеться розробка та впровадження інноваційних проектів. Вони можуть бути орієнтовані на модернізацію обладнання, розширення виробничих площ та технічне переоснащення, зміну організаційної структури підприємства, оновлення методів роботи управлінського персоналу.

Разом з тим, перетворення можуть бути зроблені в фінансової діяльностіпідприємства, бухгалтерський аудит, підходи до ціноутворення та підвищення професійної кваліфікації співробітників.

Впровадженню будь-яких нововведень має передувати повний аудит діяльності компанії.Він виявить наявні проблеми та запропонує відповідні способи їх вирішення.

Способи вирішення виявлених проблем:

· Удосконалення технологій виробництва товарів та послуг;

· Перехід до використання якісніших, інноваційних матеріалів;

· Економія витрат на матеріали та сировину, що не використовуються;

· Автоматизація виробництва;

· Застосування низькоенерговитратних технологій;

· Чітке нормування робочого часу

p align="justify"> Головний результат інноваційних перетворень: економічний ефект. Це означає, загальні витрати на виробництво однієї одиниці продукції після впровадження нововведень повинні бути нижчими порівняно з періодом до змін.

Впровадження інновацій у процес виробництва сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства як усередині одного регіону, країни, так і за його межами, незалежно від сектора економіки.

Навіщо потрібна оптимізація виробничої діяльності

Зменшити виробничі, економічні, психологічні втрати у поточній діяльності. Таке головне завдання процесу оптимізації. Перш ніж приступити, треба з'ясувати відповіді на два важливі питання: «Чи вигідно це споживачеві товарів і послуг?». та «Як мінімізувати втрати?».

Позначимо основні види втрат:

vПеревиробництво товарів, тобто продукцію вироблено, а попит на нього ще не зріс.

vЗберігання матеріалів та сировини між виробничими стадіями.

vНепотрібне транспортування матеріалів через некомпактне розташування цехів.

vДодаткові етапи обробки, викликані нестачею обладнання чи недоліків, допущених під час проектування

vВеликі «страхові» запаси сировини та матеріалів на складах

vНеефективне переміщення людей, наприклад, у пошуках деталей, інструментів та сировини

vВисока частка виробництва бракованої продукції

Якщо більшість цих втрат на підприємстві відбуваються регулярно варто розглянути необхідність проведення тотальної оптимізації виробництва.

Що таке тотальна оптимізація виробництва? Це створення управлінського механізму, за якого раціоналізаторські пропозиції виходять "знизу", тобто безпосередньо від працівників виробництва, ними ж реалізуються та оцінюються.

Для запуску процесу оптимізації необхідно вибрати конкретні цехи чи ділянки реалізації проекту. Потім слід створити робочі групи, до складу якої увійдуть співробітники цехів та управлінці з адміністративного блоку. Після цього потрібно ретельно переглянути наявні витрати виробництва, розділивши їх на «скорочувані» та «нескорочені». За підсумками цього зробити зниження неефективних витрат.

Наступна стадія: конструктивне обговорення робочою групою можливих шляхів оптимізації, у тому числі вибираються найбільш підходящі. Потім розраховується сума необхідних інвестицій та економічний ефект, готується стартовий план впровадження. Далі пропозиції розглядає Керівна рада, яка приймає або відкидає пропозиції щодо раціоналізації.

Принципи успішної оптимізації:

vСпівробітники підприємства найкраще розбираються у самому виробництві, отже їм і визначати напрями підвищення його ефективності.

vПід час обговорення проектів слід розглядати навіть найнезвичайніші ідеї.

vЗа прийняті та реалізовані пропозиції працівників необхідно мотивувати та заохотити премією чи бонусами.

vКерівництво підприємства має підтримувати процес оптимізації та тримати його під контролем.

Додамо, принцип оптимізації діяльності «знизу вгору» стимулює творчий потенціалта залучає всіх працівників підприємства. При цьому виробляється комплексний ефект: бізнес функціонує більш ефективно за рахунок того, що співробітники залучені до процесу оптимізації та мають шанси покращити умови та оплату своєї праці.

Реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення та кардинальна перебудова підприємства та його найважливіших процесів.

Головні цілі цієї дії: гнучке та оперативне пристосування до очікуваних змін запитів споживачів: відповідна зміна стратегії, технології, організації виробництва та управління на основі ефективної комп'ютеризації.

Результатом реінжинірингу бізнес-процесів є поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників, яке успіх тісно взаємопов'язані з організаційним розвитком підприємства.

За рівнем на організаційну структуру розрізняють еволюційний і революційний реінжиніринг бізнес-процесів.

При еволюційному реінжинірингу оптимізується внутрішня інтеграція різних бізнес-процесів, але не вносяться істотних змін у функціонування організації.

При революційному реінжинірингу перепроектуються всі бізнес-процеси і відбувається переорієнтація організації нового виду діяльності.

Вирішальний чинник перебудови – творча активність виконавців. Щоб розбудити уяву, дати імпульс фантазії, поставте вашим співробітникам наступні питання:

1.Уявіть собі, що вам потрібно створити образ конкурента свого підприємства. Яким би ви його зробили, щоб досягти кращого результату?

2.Як має виглядати ідеальний процес?

3.Якби ви могли створити всю вашу компанію заново з чистого аркуша, як би тоді виглядали ця організація та її конкретний процес?

Останнє, що потрібно зробити на етапі висування змістовних пропозицій незалежно від обраного способу застосування методу, - розробити перелік змін, що рекомендуються, в результаті кардинальної перебудови всього бізнес-процесу.

Образ залученого працівника

Приступаючи до обговорення теми, давайте спробуємо описати суть змін, які мають відбутися у працівника, щоб можна було говорити про його повну залученість у процес поліпшення.

Старий образ працівника	Новий образ працівника
Робота «від дзвінка до дзвінка» з тяжким очікуванням закінчення робочого дня.	Якісне виконання роботи та раціональне використаннясвоїх навичок.
Обговорення з іншими «важким життям», дурними начальниками, завищеними нормами, маленькою зарплатою.	Спостереження, аналіз, висновки, обговорення проблем із колегами, постійний пошук можливостей покращення.
Робота тільки за явної вказівки на її необхідність. Відсутність будь-якої ініціативи.	Прагнення зрозуміти сутність діяльності, її доцільність. Бажання відчути себе необхідним елементом виробничої системи. Творче виконання своїх функций.
Бажання уникнути будь-якої відповідальності чи «перевалювання» її на голову іншого.	Усвідомлена відповідальність – це запорука високої дисципліни праці та стабільних трудових відносин.
Відсутність потреби у навчанні. Навчання розглядається лише як підвищення зарплати, а чи не збільшення можливостей.	Навчання - це шлях до розвитку здібностей та отримання нових можливостей, спосіб вийти на новий виток удосконалення себе та виробництва.

Якщо показати цю таблицю, скажімо, виробничим керівникам, то більшість із них буквально скрикне:

Це неможливо!

І марно говорити про позитивний приклад японських компаній. На світ буде вилучено старі як світ аргументи про російський менталітет, і неможливості зрозуміти загадкову російську душу. І це дуже погано, оскільки цим начальник розписується у своєму невмінні самостійно забезпечити достатню залученість своїх робітників. І навіть ще гірше, оскільки з цього часу він із Вашого союзника (або, принаймні, нейтралітету) перетворюється на вашого супротивника, якого треба також залучати, як і його підлеглих. Я дуже радий, що мені доводилося зустрічати винятки, але, загалом, треба визнати, що лідери, подібні до Алекса Рого чи Грега Райта зустрічаються тільки в літературних романах. Нехай не ображаються на мене керівники, які читають ці рядки, у мене не було мети вас образити! Визнаю, що ваша робота важка і потребує великих психологічних зусиль. Вам навіть доводиться працювати вечорами, ночами та вихідними днями! Але, на жаль, подібна завантаженість не сприяє вирішенню проблеми залучення персоналу. Ваші стосунки з працівниками так і залишаються стосунками начальника та підлеглих. І вас також потрібно залучати, як і персонал.

Не розвиватиму проблему залучення керівників (лідерство) далі. Це тема окремої статті. Поки що приймемо ситуацію такою, якою вона щойно описана.

Шлях кайзен

Навряд чи хто буде сперечатися з тим, що часи, коли можна було говорити про свідому залучення персоналу до процесу поліпшення, безповоротно канули в лету. Такі терміни як соціалістичне змагання, ударник праці, найкращий раціоналізатор у наш час сприймаються щонайменше з іронією. Праця найманого працівника має бути оплачена – це закон виробничих відносин! Адже ми хочемо добитися від працівника не просто виконання його роботи, а ще й змусити його творчо до неї підійти. Спробуйте пояснити йому, що треба не просто працювати, а ще й думати про покращення своєї діяльності: скорочувати витрати, підвищувати продуктивність тощо. Він вам просто скаже, що йому не платять! І він має рацію! Давайте подивимося до його трудового договору чи посадових інструкцій. Чи багато там містяться положення, що регламентують діяльність з поліпшення? Правильно, їх там нема! І немає їх з однієї дуже вагомої причини – не можна змусити чинити насильно, як і втиснути політ фантазії у вузькі рамки регламенту. Таким чином, перше, що доведеться подбати – це про створення «м'якої» системи мотивації діяльності з поліпшення.

З чого має складатися така система мотивації? По-перше, очевидно, що працівників доведеться винагороджувати за додаткову працю. Причому розмір та форма винагороди має бути цілком зрозумілою для працівника. Тобто він повинен чітко уявляти, за що і скільки може отримати, а також як отримати більше. По-друге, працівник має бути виразно поінформований про сутність діяльності щодо покращення. Поінформований, по можливості, людиною, якій він довіряє, яка має визнаний авторитет. По-третє, особливу увагу слід приділити створенню відповідної атмосфери. Нехай працівники уявляють, що починається новий етап у житті організації, що їх творчий потенціал є рушійною силою та запорукою стабільності підприємства.

Саме собою поняття діяльність із поліпшенню є досить абстрактним, тому можна його зберегти для звітності. До працівників слід виходити з більш привабливою термінологією, а ні як не з затертим до дірок поняттям раціоналізаторська діяльність. Тут і спадає на думку термін кайзен. Це досить нове слово, яке не встигло набити оскому, до того ж, яке прийшло до нас із країни високих технологій. Звісно ж, будучи правильно піднесеним, японський антураж може, по крайнього заходу, привернути увагу працівників. У зв'язку з цим, раціоналізаторська діяльність плавно переходить на «шлях кайзен», найкращі раціоналізатори стають «кайзен-гуру», а найкращі керівники підрозділів перетворюються на «кайзен-сенсеїв». Є всі підстави вважати, що подібне невелике дозування японського колориту не доведе ні кого до «кайзен-харакірі».

Практичні кроки

Перший крок – роз'яснення та, можливо, навчання. Кожен працівник повинен чітко розуміти, що від нього не вимагається надприродних пропозицій, які змінять вигляд підприємства. Достатньо буде, якщо він уважно озирнеться довкола, придивиться до своєї діяльності, замислиться, як її можна покращити. При цьому слід дати зрозуміти, що подібна діяльність має велике значення як для підприємства, так і для самого працівника. Процес роз'яснення може і повинен мати різні форми. Почати можна із зборів трудового колективу цеху, зміни, бригади, підрозділи тощо, у яких начальник підрозділу має зробити вступне повідомлення, привернути увагу та відповісти на питання працівників. Тобто максимально усунути невизначеність. Дуже корисними можуть стати наперед підготовлені матеріали наочної агітації. Ще один спосіб координувати діяльність щодо покращення – це постійне інформування працівників про проблеми, які заважають нормальному функціонуванню виробництва. Зробіть персонал причетним до вирішення цих проблем, адже часто проблеми на місцях видаються зовсім інакше, а отже можуть виникнути і нетрадиційні підходи до їх вирішення.

Особливу увагу слід приділити регламентуванню процесу подання кайзен-пропозицій. Найчастіше, хороша ідея може пропасти тільки через те, що у працівника не виявиться під рукою аркуш паперу чи ручки, або він не знатиме, що робити з цією пропозицією. Сам процес подання пропозицій щодо поліпшення має бути полегшений для працівника до краю. Слід продумати форму бланка пропозиції, забезпечити їх достатню кількість робочих місцях чи відвести спеціальні місця, де працівник міг би заповнити бланк у спокійній обстановці. На таких місцях слід розмістити інструкцію щодо заповнення. Ще краще інструкціювбудувати безпосередньо у бланк заявки. Там же слід згадати - що робити із заповненим бланком. Тут можна використовувати різні механізми: або передавати його безпосередньому керівнику, або опускати спеціально обладнані ящики. Далі пропозиції повинні реєструватися, оброблятися, аналізуватися на доцільність. Результати аналізу мають обов'язково публікуватися, а пропозиції винагороджуватися.

Наприклад, можна запропонувати таку схему. Якщо працівник бачить можливість поліпшення, але має можливість його реалізувати, він заповнює заявку на розгляд пропозиції. Керівник підрозділу розглядає доцільність реалізації пропозиції. Якщо реалізація пропозиції доцільна і справді веде до поліпшення, то пропозиція має бути винагороджена. Після цього мають бути призначені особи, відповідальні за реалізацію та виділені відповідні ресурси. Працівник, який подав пропозицію, отримує матеріальну винагороду, наприклад 100 рублів. Якщо працівник самостійно реалізував пропозицію, то сума винагороди може бути збільшена, скажімо, до 300 рублів. Якщо пропозиція приносить суттєвий економічний ефект, то керівник підрозділу може вийти із пропозицією про збільшення винагороди. Виплату винагород краще проводити публічно, на зборах працівників підрозділу разом із подякою за творчий підхід до своєї роботи.

При підведенні річних підсумків слід додатково преміювати кращих раціоналізаторів і відзначити їх врученням відзнак «кайзен-гуру», підкреслюючи тим самим важливість безперервної (протягом року) діяльності з поліпшення.

Не варто забувати, що діяльність з поліпшення, особливо спочатку, потребує безперервної підтримки, інакше, перша хвиля інтересу до нового дуже швидко вщухне. Мабуть, особливо важливою є підтримка безпосередніх керівників, які повинні проводити постійне залучення персоналу, показуючи, як кайзен-діяльність відбивається на показниках підрозділу. Щоб дати керівнику інструмент залучення, можна порекомендувати зробити діяльність з поліпшенню однією з показників роботи підрозділів. З цією метою слід аналізувати, наприклад, кількість поданих і реалізованих пропозицій і виводити якусь інтегральну характеристику. Дуже корисно в рамках річних цілей СУЯ встановити цільове значення такої інтегральної характеристики. Наприклад, не менше трьох поданих пропозицій на людину на рік. Звичайно, такий показник підійде не кожному підрозділу. Успішно його можна використовувати для цілей СУЯ таких підрозділів як виробничі цехи, служби головного інженера, підрозділи виробничої інфраструктури. Для відділів, не пов'язаних безпосередньо з виробництвом продукції, показники діяльності з поліпшення повинні бути впроваджені у показники результативності побічно. Наприклад, для відділу збуту до традиційних цілей, таких, як збільшення клієнтської бази, Виконання плану продажів, слід додати цілі, пов'язані з поліпшенням самого процесу: зниження часу відвантаження, скорочення часу виставлення рахунку, зменшення часу формування заявки на виробництво і т.п.

Думаю, не зайвим буде згадати, що до процесу покращення мають бути залучені усі працівники підприємства: від робітника до вищого керівництва. Пам'ятайте про це! А ще краще, розмістіть два великі плакати. Один, на вході підприємства, із текстом «Покращення – частина твоєї роботи!». Інший, на виході, з текстом: «Дякую за покращення!».

Документальна база

Насамперед, Вам буде потрібний регламент, який докладно описує діяльність з покращення, який стане стандартом та керівництвом до дії для керівників підрозділів. Добре продумайте його. Визначте роль кожного працівника та способи взаємодії між ними. Опишіть діяльність щодо покращення як процес. Проведіть навчання із керівниками. Підготуйте матеріал для підлеглих.

У розділі "Файли" даного сайту можна знайти наступні корисні документи.

Листок наочної агітації «Увага кайзен!». Може використовуватися для початкового введення в курс кайзен діяльності, а також як наочний агітаційний матеріал.

Бланк заявки на пропозицію щодо покращення. Може використовуватись для подання пропозицій працівниками підрозділів.

Звісно, дані матеріали – наведено лише з прикладу, який враховує особливостей діяльності з поліпшенню конкретному підприємстві. Те саме можна сказати і про цю статтю, в якій була спроба описати лише загальний підхід до кайзен. Сподіваюся, що цей матеріал буде корисним у нелегкій справі побудови власного кайзен-оточення.

Література

1. Голдрат М., Кокс. Дж. Мета: процес безперервного вдосконалення/Пер. з англ. Самсонова П.А. - Мінськ.: ТОВ "Попурі", 2004. - 560 с.

2. Іммельман Реймонд Boss: незрівнянний чи марний / Пер. з англ. - М.: Інститут комплексних стратегічних досліджень, 2007. - 384 с.

Розкажемо, що таке залучення і чому компанії важливо, щоб співробітники були залучені до роботи. Поділимося оригінальними способами підвищити залучення персоналу, які використовують у своїй практиці ваші колеги.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Матеріали на тему:

Що таке залучення персоналу

На перший погляд мети та завдання роботодавця та співробітника не збігаються. Стратегічне завдання роботодавця – отримати максимальний прибуток за мінімальних витрат, а працівника – дорожче продати свою працю. Довгий час такий стан речей вважався цілком природним і був основою багатьох методів і теорій організаційного управління, які не можна назвати ні ефективними, ні вірними. Ці підходи повністю виключали використання найпотужнішого мотиваційного інструменту – залучення персоналу. Залучення - це зацікавленість працівників у результатах своєї праці та досягненні стратегічних цілей компанії.

Залучення співробітників проявляється у тому, що вони зацікавлені у успіху компанії, лояльні їй і задоволені змістом своєї праці. Важливо, щоб працівники були проактивні та мали перспективу особистого та професійного зростання. Це дозволяє їм брати участь у формуванні та розвитку корпоративної культури, підтримувати в компанії командний дух та здорові робочі відносини.

Приклад: кар'єрна карта співробітника компанії «Енергомаш»

Залучення не виникає на порожньому місці. Щоб працівники були зацікавлені в успіху бізнесу, щоб вони за своїм внутрішнім переконанням працювали з максимальною продуктивністю та творчо ставилися до трудових обов'язків, роботодавець повинен забезпечити відповідні умови, створити таку атмосферу,коли працівник хоче і може реалізувати свій потенціал у повному обсязі.

У чому переваги залучення персоналу для компанії

Про те, що залучення персоналу – умова високої конкурентоспроможності та ефективності підприємства, свідчить статистика. За даними агентства Gallup, в середньому, кількість залучених співробітників у компаніях, що стабільно розвиваються, становить близько 60%, у той час як у тих компаніях, які займають лідируючі позиції на ринку, цей показник не нижче 90%.

Висока залучення співробітників має багато переваг для компанії. Зокрема:

підвищується продуктивність;
з'являються нові методи та ідеї, засновані на знанні особливостей конкретного виробництва;
розширюються ринки збуту, у компанію приходять нові клієнти та партнери;
стає більше лояльних співробітників, які прагнуть змінити роботу;
можна економити на пошуку, підборі, адаптації та навчанні персоналу.

План заходів, спрямованих на підвищення залучення персоналу

Як оцінити залученість персоналу

Діючий спосіб дослідити залученість персоналу – провести опитування. Краще не використовувати стандартизовані опитувальники, наприклад Q12 від Gallup. Такі анкети показують підвищену залученість і не розкривають справжніх проблем із персоналом. Тому для оцінки залучення персоналу краще скласти свій опитувальник. Нижче – покроковий алгоритм, як це зробити.

Крок 1. Стандартний вступ до анкети перепишіть на прийоми маркетологів. Співробітники не заповнюють опитувальник, коли розуміють своєї вигоди чи отримують доказів конфіденційності. Зніміть ці заперечення на самому початку, ще до запитань - в особистому листі з проханням пройти опитування перед інструкцією в анкеті. Коли ви просите співробітників висловити щиру думку, люди хочуть розуміти, навіщо. Інакше не витрачатимуть час на відповіді. Бонуси кожному коштуватимуть компанії дорого. Логічніше пообіцяти безкоштовні, але корисні зміни – наприклад, оптимізувати процеси.

Крок 2 Розробте інструкцію з питань. Поясніть, як на них відповідати, розкажіть про градацію балів. Зауважте, що правильних і неправильних відповідей немає. Є лише чесні.

Крок 3 Включіть у анкету не більше 15 питань. На одне запитання – хвилина. Так зможете утримати фокус співробітників. Найкраще використовувати такий формат: 14 питань із чотирма варіантами відповідей + одне відкрите запитання.

Крок 4. Перефразуйте шаблонні питання під реалії компанії. Важливо, щоб вони охоплювали ситуації, із якими співробітники стикаються у компанії.

Крок 5. Для різних категорій співробітників передбачте різні питання. Скласти універсальний опитувальник для всіх позицій не вдасться. Тому для керівників та лінійного персоналу треба розробити різні анкети.

Приклад опитувальника для лінійного персоналу

Завантажити опитувальник

Крім масштабних опитувань, ви можете проводити і щомісячні або щотижневі пульс-опитування. Так не втратите з уваги важливі проблеми, зможете оперативно їх розкрити та усунути.

Як провести пульс-опитування: інструкція

Як HR-у керувати залученням персоналу

Практика показує, що залучення персоналу цілком піддається оцінці та адмініструванню. Але, щоб успішно керувати залученням персоналу, необхідно дотримуватися кількох умов. Основне - підвищувати довіру до керівництва компанії та давати співробітникам можливість зрозуміти напрями та цілі розвитку організації. Оскільки уособленням компанії є її керівник і на нього, як правило, дорівнює весь колектив підприємства від керівників підрозділів до рядових виконавців, його участь у формуванні залучення персоналу є не рекомендацією, а однією з вимог.

Персонал, крім того, має чітко бачити залежність між умовами своєї роботи, кар'єрою, заробітною платою та успішністю компанії, стабільністю її становища на ринку. До важелів управління залученням відносять перспективу розвитку. HR-у слід враховувати, що формування залучення працівників необхідно здійснювати з урахуванням індивідуальних особливостей, життєвих цінностейта потреб кожного з них. Але є й загальні рекомендації:

у співробітників має бути право голосу і можливість бути почутим, щоб кожному з них хотілося проявити себе і, отже, якомога повніше розкрити свій професійний та особистісний потенціал;
справедлива та відкрита системаоплати праці та розподілу нематеріальних стимулів дозволить кожному співробітнику чітко бачити взаємозв'язок між своїм вкладом у загальну справу та одержуваною винагородою;
система нематеріальних стимулів має бути адаптована до реальних потреб співробітників, враховувати їх переваги;
можливість розвитку та зростання, впровадження на підприємстві освітніх програмта програм підвищення кваліфікації, що допомагають досягненню цих цілей;
там де немає необхідності в суворій ієрархії та командному стилі управління, демократизм у спілкуванні та поважне ставлення до всіх співробітників, незалежно від посади, мають позитивний ефект.

Як підвищити залученість персоналу: 4 кейси

Кейс №1: "Я люблю свою компанію"

Суть ідеї. Іноді керівництво компанії не враховує, що відсутність уявлення про цілі компанії, стратегічні завдання, що стоять перед нею, її організаційну структуру та діяльність кожного підрозділу може бути сильним демотивуючим фактором. Співробітник у такій ситуації почувається відстороненим, невпевненим. Необхідно провести комплекс заходів, які допоможуть співробітникам відчути себе командою із загальними цілями. До таких заходів можна включити майстер-класи для керівників, а також майстер-класи для співробітників, які проведуть їх безпосередні керівники; тематичні зустрічі із співробітниками інших підрозділів; конкурс "Я люблю свою компанію".

Є безліч варіантів проведення подібних конкурсів, їх можна знайти в інтернеті та адаптувати до особливостей вашої компанії. У нашому кейсі розглянемо як таке завдання роботу над фільмом-інтерв'ю, в якому співробітники розкажуть про те, як вони розуміють залучення персоналу та запропонують способи її підвищити.

Як організувати процес Щоб зйомки фільму-інтерв'ю пройшли успішно, необхідно:

отримати підтримку керівників підрозділів та залучити їх до процесу зйомки;
зібрати команди та запропонувати кожній вибрати свою тематичну спрямованість фільму, щоб об'єднані спільною темою, всі фільми вийшли різні та розкрили ідею з кількох точок зору;
залучити до процесу створення фільмів як можна Велика кількістьспівробітників, які можуть виступати не лише в ролі інтерв'юйованих, а й сценаристів, помічників режисера, адміністраторів;
забезпечити співробітників необхідною апаратурою та ресурсами, у тому числі часом, приміщенням, доступом до потрібної інформаціїта ін.

Оскільки особливих вимог щодо якості зйомки немає, співробітники можуть використовувати вбудовані в телефон відеокамери, але для монтажу їм потрібні спеціальні програми.

У чому плюс кейсу? Спільна робота над фільмом, сюжет якого поєднують теми лояльності, задоволеності роботою та залученості – не лише захоплюючий процес, а й фактор нематеріальної мотивації для всіх його учасників:

це дозволить об'єднати співробітників і краще дізнатися один про одного, оскільки зазвичай тісному спілкуванню заважає відсутність спільних робочих тем;
дух змагання – це завжди енергетичний заряд та позитивні емоції;
тема значущості компанії в житті персоналу дозволить і рядовим співробітникам, і керівникам осмислити це питання, задуматися про цінності корпоративної культури, що об'єднують їх, прийняті норми і стандарти поведінки і стиль управління;
яскравою, мотивуючою і об'єднуючою працівників подією стане обговорення знятого командами матеріалу, вибір та нагородження переможців.

Кейс № 2. Підвищуємо залучення персоналу, навчаючи керівників

Керівники всіх рівнів зможуть відкрито обговорити між собою ті інструменти управлінняякі вони використовують у своїй роботі. Спільними зусиллями вони зможуть знайти ефективніші підходи до підлеглих, що допоможе підвищити рівень мотивації персоналу.

Суть ідеї . Залучення персоналу багато в чому залежить від психологічного клімату в організації, а він, у свою чергу, залежить від безпосереднього керівника та його стилю управління. У компетенції менеджера входить підвищення мотивації співробітників та демонстрація їхньої значущості для компанії.

Комплекс заходів, спрямованих на покращення психологічного клімату у колективах, залежить від фінансових можливостей, корпоративної культури, специфіки діяльності організації. Але навчання керівників необхідно провести насамперед: вони мають навчитися підвищувати рівень мотивації співробітників, грамотно організовувати зворотний зв'язок та застосовувати найефективніші методи та інструменти управління. Спеціальні тренінги та майстер-класи - традиційна форманавчання керівників

У чому плюс кейсу? До переваг такого методу навчання можна віднести не лише поширення передового досвідуефективних керівників, але й те, що вони можуть стати «роботою над помилками» та допоможуть уникнути їх у подальшій взаємодії з підлеглими. Обговорення питань, що хвилюють кожного керівника, запропоновані більш досвідченими колегами рішення роблять навчання максимально ефективним. Щоб закріпити отриманий матеріал та перевірити, наскільки управлінці застосовують знання на практиці, можна провести між відділами конкурс реалізованих ідей, які допомогли посилити ступінь залучення персоналу та безпосередньо зацікавити його у розвитку організації.

Кейс №3. Конкурс історій

Менеджери з персоналу, які використовували цей кейс для підвищення рівня залученості, зазначають: крім досягнення головної мети змогли значно покращити HR-імідж організації.

Суть ідеї. У будь-якій організації є багато позитивних прикладів, коли керівники допомагали співробітникам усвідомити своє значення. Відповіддю було почуття вдячності, яке відчувають підлеглі, що покращувало результати їхньої праці та впливало на ставлення до роботодавця в цілому. Подібні випадки та історії – джерело кейсів для HR-фахівців. Якщо знайомити з ними новачків, це без будь-яких фінансових витрат підвищить на порядок рівень лояльності та залучення персоналу. Тому важливо, щоб такі історії були доступними в компанії, а їхні учасники стали прикладом для інших співробітників та керівників.

Як організувати конкурс історій . Вам знадобиться:

поінформувати про конкурс співробітників та підключити керівництво організації, яке прорекламує його та агітуватиме співробітників взяти в ньому участь;
попросити керівників та решту персоналу згадати такі історії, написати про них і надіслати свої розповіді про реальних подіях, які допомогли покращити клімат у колективі та ставлення до керівництва на конкурс;
редагувати розповіді та викласти їх у спільний доступ на корпоративному порталі для обговорення та голосування;
вибрати та нагородити переможця.

Про що писати в історії, щоб підвищити залучення

Щоб вибрати переможця, можна використати різні способи: голосування на порталі; журі. А можна відмовитися від присудження одноосібної перемоги та нагородити всіх, хто взяв участь у конкурсі. У будь-якому випадку постарайтеся відзначити всіх учасників. Найкращий приз – нематеріальна нагорода.

Зверніть увагу

Цілком можливо, що співробітники спочатку не виявлять до конкурсу особливого інтересу. Люди взагалі не схильні виявляти ентузіазм і чуйність за наказом. Щоб вони залишили зону комфорту, HR-менеджеру доведеться найактивніше реалізовувати ідею, бути прикладом активності та позитиву. Коли будуть перші результати, підтягнуться багато хто, оскільки процес досить захоплюючий і дозволяє проявити не лише професійні, а й комунікативні та організаційні таланти. Визнання цих талантів роботодавцем викличе у співробітників почуття вдячності і бажання продемонструвати високі результати.

У чому плюс кейсу? Конкурс допоможе не лише підвищити лояльність та мотивацію персоналу, а й позитивно позначиться на HR-іміджі компанії – якщо такі історії викладуть у мережу, навіть якщо їх опублікувати лише на корпоративному сайті. Їх зможуть прочитати претенденти та ті, хто цікавиться вакансіями компанії. Це допоможе кандидатам краще зрозуміти корпоративну культуру та її специфіку, прийнятий у компанії стиль керівництва та взаємин між начальством та підлеглими. Внутрішня корпоративна інформація робить вакансії підприємства привабливішими. Це спрощує та прискорює пошук відповідних кандидатів.

Кейс №4. Дух змагання

Оскільки дух змагання - один із найдієвіших інструментів не лише мотивації до досягнення мети, а й фактор об'єднання колективу, його варто використати для підвищення залученості персоналу, організувавши командну гру.

Суть гри. Існує безліч варіантів корпоративних ігор та змагань. До досить простих і в той же час ефективних відноситься гра «Дім», в якій команди, набрані з представників різних відділів, повинні спільними зусиллями найкоротший термінвирішити загальне завдання – побудувати макет будинку з іграшкової цегли.

Як організувати гру «Будинок». Щоб провести гру, придбайте будівельний дитячий конструктор або замовте спеціальний «Набір юного будівельника», деталей у якому буде достатньо, щоб, наприклад, збудувати макет будівлі офісу вашої компанії. Заручіться підтримкою керівників, хай вони проведуть агітацію, сповістять своїх підлеглих про конкурс, зберуть учасників у команди. Доведіть до відома кожної команди нескладні умови гри:

цегла команді видаватиме за виконання корпоративного завдання - проведення заходу, що покращує психологічний клімат або умови роботи, допомогу співробітникам іншого підрозділу;
додаткову кількість цегли команда отримує, якщо їй вдається залучити для спільного виконання завдання нову команду з іншого відділу та поєднати з нею зусилля.

У чому плюс кейсу? Щоб диференціювати внесок кожної команди в будівництво макета, цеглу різних команд можна пофарбувати в різний колір або просто вести облік кількості будівельних деталей, виданих кожній команді. Такий підхід допоможе зберегти дух суперництва до фіналу гри.

Хоча кожна команда вболіває за себе, але в результаті вони всі зайняті однією спільною справою і кінцевий результат - побудований будинок - є символом єднання, дружби, однієї великої родини. Готовий макет може стати головним експонатом майбутнього музею компанії чи нагородою команді-переможцю змагання.